競爭：無法回避的國際化
　　
　　2005年的國際體壇，至少有3個重要的簽約活動或傳聞與李寧有關：

　　——2005年1月18日，李寧公司與NBA在北京聯合宣布，“李寧”正式成為“NBA戰略合作伙伴”；

　　——2005年1月24日，北京奧組委正式宣布阿迪達斯（蘇州）有限公司和阿迪達斯-所羅門集團成為北京2008年奧運會合作伙伴。而從1992年巴塞羅那奧運會開始連續四屆擔任中國健兒領獎服的“李寧”，則無法再延續民族品牌的奧運軌跡；

　　——2005年9月，大量媒體報道李寧公司擬收購市值1.86億英鎊（26.5億人民幣）的英國著名足球用品供應公司——茵寶（Umbro）公司。　　

　　當體育的國際化色彩越來越濃烈時，作為中國最大的體育用品牌——李寧不可避免地卷入其中。應該說，在耐克這個成功的國際品牌面前，李寧所表現出來堅毅與無奈都是那么明顯。因為相比于創業之初的一帆風順，李寧目前所承擔的壓力也是異常巨大的。在國際化的背景下，不往前走的唯一結果就是被無情淘汰。

　　我們不妨從以下幾個角度可以看看李寧相比于耐克存在的差距，這是強者與更強者之間的差距。

　　標準動作：防守反擊

　　和很多中國品牌在其他行業相似，在國際體育用品市場上，李寧公司面對品牌集中度已經十分高的國際體育品牌群體，似乎能夠采取的唯一策略就是防守反擊。因為如若“守不住”是一場輸，如若“攻不出去”也是一場輸，所以面對耐克的中國攻略，李寧只能采取“三防三反”的策略。　　

　　其一、防（守）低端反（擊）高端。15年來，李寧公司的收入來源主要來自中低端市場。在其確定向專業高端的體育用品商轉型的過程中，可能要面對高端還不認可，低端也不接受的尷尬境地。為應對近幾年以安踏、三興為首的福建晉江企業，李寧推出針對低端市場、價位100多塊錢的“舒適裝備”產品，同時開設20平方米以下的“起跑線”鞋店，阻擊低端品牌對自己形成的新威脅。雖然李寧公司在中國擁有2800多家專賣店形成的令人羨慕的分銷網絡，但是相比于耐克的收入僅來自北京、上海、廣州等五、六個主要城市，而李寧的業績卻來自全國市場的現狀，向高端市場覓食也成為李寧公司成功防守之后的必然。　　

　　其二、防（守）本土反（擊）海外。雖然在國內市場李寧公司實現了15年的高速增長，尤其是2002年之后李寧公司調整企業戰略之后，李寧的年營業收入也由7.2億元、8億元、12億元升至2004年的18億元。但是看看國外競爭對手的速度就知道了，李寧在這場比速度、比規模的較量中，前進的還不夠迅速。1999年，當李寧在中國達到7億元人民幣年銷售額時，耐克在中國市場的年銷售額只有3億元人民幣，阿迪達斯有1億元人民幣。但從1999年后，耐克、阿迪達斯在中國的增長速度就遠遠超過了李寧公司（1997～2001年期間，李寧公司的年均增長率不到10%），而耐克近年在國內市場的增長率都高達30%以上。究其原因，耐克等國際品牌可以放棄謀取中國國內市場的短期利潤，而將重點放在進行消費者的培育、渠道的建立、品牌的塑造，而李寧必須要保利潤、保市場、保品牌多線作戰。而且面對品牌越來越集中的國際市場，不抓住機會進行發展將措施再發展的可能。　　

　　其三、防（守）冷門反（擊）主流。李寧在國內市場的發展，最初走了一條“全運動”定位的策略，走了一條“休閑+運動”的發展模式。但隨著耐克、阿迪達斯與國際主流運動項目——籃球、足球等聯姻模式的推廣，大舉進入國內市場。李寧品牌被邊緣化的趨勢越來越明顯，甚至在一些大型城市品牌號召力持續下滑。為改變這一被動局面，目前李寧公司已將男子籃球、足球、女子網球、健身項目等擁有最廣泛公眾基礎、對社會產生巨大影響的體育運動項目列為重點的專業化對象。李寧陸續的與西班牙男、女籃的簽約、于NBA的簽約、推動校園籃球比賽等都是在做一些積極的嘗試與努力。　　

　　可以說正是因為體育用品是國際上已經比較成熟的產業，所以李寧不可避免的直接進入多點作戰的陣地，因為這是他想回避都無法回避現實。　　

　　用人原則：涇渭分明

　　企業與企業競爭的實質，從某種角度來講就是人與人之間的競爭。耐克與李寧在用人方面可能有很多相同與不同，我們選擇其中的一些小點來分析一下他們用人背后的理念以及可能產生的效果。　　

　　一、 耐克原則：熱衷體育

　　身高190ＣＭ的李彤是耐克市場部經理，專門負責公司與國家田徑協會的交往。耐克成功的簽約劉翔并啟用其作為廣告代言人，便是拜李彤慧眼識珠、極力引薦。當劉翔還只是在18歲那年參加全運會和世界大學生運動會時，就引起了李彤的注意，那時劉翔的成績是13秒34，他堅信這個男孩非常有潛力達到更高水平。在李彤的推薦下，耐克總部派專人赴劉翔參賽處幾番實地考察，得出結論：劉翔絕對是明日之星！耐克中國當年便與劉翔簽下合約。　　

　　現實往往更具戲劇色彩，李彤正是劉翔之前的男子110米欄亞洲紀錄多年保持者，而李彤也是耐克1981年在中國簽約的第一名運動員。而曾經在耐克中國公司服務的夏松，正是其促成了后來王治郅、姚明等人的NBA之行。這些都是偶然嗎？其實不然！耐克創始人曾經談起他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業行為中的條條框框。正是啟用了很多真正熱衷于體育的員工，所以耐克從能夠更加準確的理解和認識體育產業發展的規律與機會，從而作出了很多足以影響消費者的產品與宣傳定位。

　　二、李寧原則：拿來主義

　　李寧公司作為一個快速成長的本土公司，15年間不僅度過了高速發展的歡愉，同時也經歷了淡化家族色彩的陣痛。而伴隨企業更多的是困惑，是對于不斷增長的業務、不斷擴充的人員、不斷開發的市場、不斷研發的產品，如何實現諸多變量因素的和諧整合？于是向成功的跨國公司問計甚至人才引進，成為了包括李寧公司在內很多本土企業的選擇。李寧公司也是在這樣的背景與困惑，引進了很多跨國公司的人才。有通路建設、終端建設很強勢的可口可樂的職業經理人，有門店管理、對零售業態十分成熟的班尼路的職業經理人等等。目前，李寧公司在財務、人力資源等領域從外部請了4個年薪過百萬的總監級干部，他們來自不同的行業領域。　　

　　阿里巴巴的馬云也曾這么干過，后來他自己形容這樣做仿佛是將波音747的發動機裝到了拖拉機上，結果搞的拖拉機差點分崩離析。雖然李寧公司好像沒有產生這樣的結果，但看看變來變去的品牌定位、聘請的風格迥異的咨詢顧問，我們不難發現跨國公司職業經理人的聘請與本土職業經理人之間產生的觀念、做法上的沖突是顯而易見的。同樣也是受制于中國體育經濟發展的遲緩，沒有既熟悉行業又熟悉專業的人才涌現。所以我們有理由判定李寧在人才引進方面也交了不少“學費”。　　

　　不同用人的理念會對企業文化的形成產生一定影響。我們不難看到，耐克聘請了一批熱愛體育的員工，而李寧公司聘請了一幫賣貨的，可能這一點正是耐克與李寧在用人方面的差異。　　

　　成功秘訣：強強結盟

　　我認為：李寧公司是國內為數不多擁有良好國際化色彩的公司。　　

　　可以說，體育是中國最先開放的領域。當我們還是計劃經濟的時候、當我們在娛樂、新聞等方面還十分保守時，競技體育就被作為愛國主義的重要組成部分而獲得空前的解放。所以從這個角度來看，體育是我們與國際接軌最早的領域。而像李寧這樣的尖子運動員也是在那個年代最先、最全周游列國的人，所以可以說全球化的種子很早就種植在了李寧心中，因此我們會發現李寧公司是國內為數不多，從創立之初開始就比較積極站在全球層面上思考問題的本土公司。　　

　　除了因為業務拓展需要，李寧公司需要和奧委會、NBA、國外競技隊伍進行商業合作外，李寧公司更是在方方面面與國際各個領域最強的公司進行合作，以期從合作中吸取更多的養分，從下表中我們可窺一斑：　　

      點評：

　　當龍永圖先生代表中國政府在入世談判工作結束時，中國企業、中國經濟已經不可逆轉的融進了全球經濟一體化的進程。

　　因此在這場競爭中，一切的所謂“本土化”只要是成功的，都有可能成為“國際化”。就像一些美國風格的“本土化”很長時間就成為了“國際化”的代名詞，所以保持強勁、有競爭的本土優勢將是李寧國際化的重要戰略；和眾多在國際市場上搏擊的中國企業一樣，李寧需要在生存與發展的道路上多點作戰，防止顧此失彼將是李寧國際化的底線；成功的一個捷徑就是與成功的企業、成功的品牌共同成長，所以合作多贏將是李寧國際化中堅持到底的原則。

　　面對只有一個方向的競爭，李寧需要做的正如華為公司任正非所言，既然要與狼共舞，不如首先將自己變成一匹嗜血的狼。