一個“中國制造”神話背后的榮與愁

分享到： | | | | 2007-9-5 00:00

作為中國乃至世界羽絨服巨頭，高德康和他的波司登在青春的30年里，創造了一個“中國制造”的神話。但當第四個10年，這個充滿誘惑的詞匯觸動起長大的神經，他們是否還一如談論30年過去時的那種自信？

　　品牌之戰

　　如果說之前的幾次重大抉擇展示了高德康主動出擊的預見性，那么，波司登目前正在經歷從一個中國品牌變成一個國際品牌的過程。“我們在國內市場已經占有很大的市場份額，怎么在穩住這塊市場的前提下尋找新的市場，成了波司登的當務之急。”波司登股份有限公司辦公室主任丁建新對《當代經理人》表示，目前最讓高德康牽掛的問題就是企業發展的大方向問題，也就是國際化之路。

　　羽絨服本身屬于生活消費品產業，比起聯想、華為等高科技公司的國際化來，附加值肯定要低，但在高德康看來，這要看怎么比較。“同一件羽絨服在國外的價格要比國內高很多，所以這才是波司登尋求國際化的根本動力所在。”

　　一位業內人士解釋說，主要原因在于中國一直都是一個羽絨出口大國，而非羽絨制品出口大國，國外的生產成本顯然要比國內高。不過，隨著波司登等品牌的崛起，正在改變這種不平衡的關系，這也正是高德康的希望所在。

　　另一方面，高德康對《當代經理人》表示，他一直在觀察歐美知名服裝企業創新的設計理念和經營模式，給他留下印象最深的就是耐克等品牌的虛擬經營模式，即只保有品牌，而把銷售和生產交給別人。但高德康又不想拘泥于這種商業模式，不久前，波司登已和揚州的一家服裝企業簽訂協議，波司登以參股的形式與對方合作，由對方負責生產經營。“這既不是并購，也不是讓它代工，我覺得這更能調動他們的積極性和責任感。”

　　高德康對波司登國際化戰略的渴望可謂由來已久。1992年準備注冊自主品牌時之所以會選用“波司登”這個非常洋氣的名字，就是因為美國有個著名的城市叫“波士頓”，聽起來很國際化，后來有部下開玩笑說原來高總的雄心早就飛到大西洋(17.90,0.25,1.42%)那邊去了。1997年，正值波司登在國內的快速發展期，當所有人都還沉浸在一派歡愉之中時，高德康一下子在全球68個國家注冊了自己的商標專利。“如果不是那次果斷，現在的海外業務拓展恐怕要遇到很多麻煩。”高德康頗為得意自己的先見之明。

　　當然，到目前為止，最讓高德康得意的一次“戰役”就是創立雪中飛等品牌。1998年，高德康突然決定實施多品牌戰略，消息傳出后，一個副總跑到他的辦公室，表達了自己的不同意見：“一個波司登不已經很好了么？再來個雪中飛不多余么？”他回答得很干脆：這個問題兩年后你看答案。果然，到了2000年時，市場上突然出現了一個“殺手品牌”，不停地降價，而且降得幅度很大。高德康說這好辦，雪中飛可以降價同時保持波司登價位不動。最后的結局是，雪中飛一路和這個品牌抗戰到底，而波司登沒受任何損失，對于高德康來說，這場“戰役”無疑大獲全勝。加上冰潔、冰飛和康博，高德康手中有了五張牌可以打，“市場上稍有風吹草動，波司登便有組合拳伺候”。

　　不過，這種多品牌戰略如何做到協同作戰而不是各自為政，也是高德康一直在思索的問題。“關鍵是區分風格，這是避免品牌混亂的前提。做到風格區分，就要強調面料的差異、款式的差異以及價格的差異等等。”他表示。

　　另一方面，對于一心想要在海外市場有所作為的波司登來說，多品牌戰略似乎謹慎為之。“開拓國際市場的成本肯定要比國內高，這時如果繼續多品牌戰略，風險顯然要大。”資深品牌專家王志民說，多品牌戰略在國內與國際兩個市場并不具有可復制性。

　　而現在最讓高德康頭疼的是，在海外市場還會遇到一些來自國內的對手，“但這些對手不是多品牌戰略輕易就能對付的。”高德康解釋說，基本上是些雜牌子，讓人氣憤的是它們根本就不叫羽絨服，里面不是雞毛就是羊毛，把中國羽絨服的整體形象徹底給毀了。高透露，近年來，俄羅斯有關部門之所以對中國的一些商販進行清理，一定程度上就是因為那些不良商販的制假販假。

　　“在國外，只要貼上‘中國制造’標簽，那么所有‘中國制造’其實就是一損俱損的關系，大家都在一條船上，有福不一定同享，但有難一定同當！”高德康不無哀愁地表示。

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