自我革命

　　一個簡單但直指核心的問題是，李寧公司??或者說張志勇本人，是如何學習的？

　　張志勇將之總結為“行動學習”：“商業天賦的來源是不斷被人‘打’（競爭）。”早在2003年左右，張即意識到，只做比拼價格的產品是沒有出路的，而這正是其它中國本土體育用品品牌崛起的原始武器，“它們的成本策略總是追求更低，但這種低價思維不能養成習慣”。

　　2003年時，李寧公司所擁有的產品線堪稱五花八門、無所不包，它生產西服、領帶、錢包，甚至還有化妝品，而這些業務占據了該公司超過15％以上的銷量額。“做戰略最難的是把東西扔掉，即使它們還很賺錢。”張志勇對《環球企業家》說，而當時，李寧牌的夾克正異常暢銷。正如德魯克所言：整個組織變革的第一原則是，有組織地放棄昨天。如果某種產品、服務、市場和流程“仍舊有幾年好日子可過”，放棄是恰當的選擇??我們總是過高估計了原有產品能繼續茍延殘喘的壽命。

　　市場也發出了警示信號。就在這一年，盡管李寧公司的銷售額首次艱難地突破了10億元大關，達到12.76億元人民幣，但是市場部門的調查報告卻顯示，耐克已經取代李寧品牌成為新的行業霸主。事實上，已經在中國精耕細作28年之久的耐克起步時并非一帆風順，在亞洲金融危機后，它不得不大規模傾銷運動鞋，甚至開發出價格僅僅15美元的帆布鞋。但它很快調整戰略，將美國文化作為自己的賣點，這種以個人主義、酷態度為核心的價值觀迎合了中國新興一代消費者，它終于迎來了久違的成功。而在2004年，即使當李寧公司的銷售增長率超過30％之時，阿迪達斯也大步超越了它。

　　這使得李寧公司開始以品牌??而非產品的角度來重定公司戰略。當2005年，原本為李寧公司每年貢獻強勁現金流的KAPPA品牌完全分拆后，張志勇將之視為一次必要的剝離：“KAPPA是生意，不是戰略。”它能帶來銷售額，但卻無助于李寧品牌的提升。

　　這種取舍之道逐漸成為張志勇的核心經營哲學。每次張出國，都會讓秘書安排與國際二線品牌或者服裝業大佬們進行會面，他渴望這樣的對話機會。在過去兩年間，他與幾乎所有的二線品牌均有過戰略性接觸，也有過并購意大利品牌FILA的機會，但看到后者的全球代理權已經被分割得七零八落之后，他放棄了并購主張。

　　在張志勇看來，符合戰略性的并購應該有幾個條件：一是符合中國消費者市場未來成長和需求的方向，二是有差異化的吸引力，內部的組織資源足夠可以支撐，做產品供應鏈和銷售是否具備分化競爭對手的能力，三是投資之后，KPI（關鍵業績指標）能夠直接帶來回報，而不需要很大的資本投入。“不考慮戰略的并購是沒有意義的，為生意而去并購并不符合李寧品牌的需要。”張志勇說。

　　正是在這樣的邏輯下，李寧公司在去年收購了上海紅雙喜，其在中國乒乓球和羽毛球器械領域擁有穩定的市場份額，而且品牌知名度高。“增量的關鍵是找到一個戰略機會，”張志勇說，“并且有能力把這樣一個潛力機會變成生意機會。”乒乓球項目在中國普及率高，而乒乓球聯賽正在變成一個有吸引力賽事，而其商業上的交易模型也逐漸建立。“關鍵是生意規模要和運動規模能夠匹配，什么東西都可以用財務量化。”張說。

　　在他看來，像李寧公司這樣的中國企業要想成為全球領導品牌，其路徑就是向后發企業學習。2000年后，他曾帶領團隊專門到日韓考察類似豐田這樣的公司管理。隨后，他還要求李寧公司所有的供應商都要學習豐田先進的精益生產模式??先讓它們分別進行交叉考察，比如服裝廠去看制鞋廠，來了解相互之間的優劣點；隨后去豐田參觀，看豐田如何做；最后，李寧聘請專家對其進行培訓，讓其在設備和解決方案方面尋找管理突破點。

　　這項變革的初衷在于降低上游供應商的庫存對現金流的占用，并保持對市場的快速反應能力。此前，代工廠加工好的衣服部件大都放置在大筐子里，再由專人傳遞到下一道工序上，如果一件出現問題，則需要檢查所有的貨品；改進后的生產線則增加了一條寬半米、長數十米的用來傳遞衣服部件的貨物臺，兩頭分別設有分配布片臺和檢驗臺，大大壓縮了在線生產的時間。這項管理變革的實施結果卓有成效。李寧鞋產品代工商裕盛公司將多達80個、流程需要300多個的鞋類生產時間壓縮到一個小時，效率整整提升了一倍。其服裝代工者永達制衣有限公司則可以在40分鐘之內完成包括熨燙在內的所有工序。

　　在對亞太地區零售業最發達的三個地區日本、新加坡和香港市場進行考察后，他提出建立一個“市場敏感性的供應鏈”。張仔細研究了競爭對手在日本市場的表現，其在東京銀座、新宿以及千葉縣的店面裝修風格和所銷售的產品都完全不同，這種分層定位的差異化可以迅速提升單店的平效。張所希望建立的供應鏈結構是基于當時對日本市場和國內市場的未來發展方向提出的，其核心內涵是“量出為入、因需而動”，依據市場敏感性，要求單店在未來一段周期了解市場需要什么東西，再考慮資源配比。在他看來，大的供應鏈是一個極大的浪費，而零售商才有非常準的預見能力。

　　張志勇相信，所有的工具、方法如果不被組織所運用，戰略的實施也不會有好的結果。張率領高層們不斷討論的議題清單包括：李寧為什么會成功？成功的行為是什么？要尊重什么樣的文化？哪些文化是我們不要的？類似的戰略整合會議僅在2005年上半年就召開了五次之多。“我對風險很抗拒，我從來不相信奇跡，只做我能夠做的事情。”張告訴《環球企業家》。