李寧“轉(zhuǎn)型”之困：品牌已退無可退

分享到： | | | | 2011-3-28 00:00

張志勇在2001年接替李寧公司原總經(jīng)理陳義紅，10年內(nèi)將李寧公司年銷售額不足10億元，提升至近百億元。如今張志勇正遭遇就任CEO十年來最嚴峻的挑戰(zhàn)。

　　渠道整合：鎖定36％　　

　　張志勇所稱的“一定不能丟”的市場是二線及以上城市，李寧所稱的“更大的目標”則是“世界級的中國體育品牌”。

　　“根據(jù)人均收入、體育人口這兩個維度，國內(nèi)主要分為兩大類市場：650多個三線城市以上市場，對應縣級以上市；1640多個縣城為主的市場，主要對應農(nóng)村人口。而這兩大類市場所呈現(xiàn)出的增長方式完全不同。”張志勇稱，李寧公司至少每季度進行一次市場調(diào)研，按照他掌握的數(shù)據(jù)，2008年之前，國內(nèi)體育用品市場年增長率超過30%，而2010年已放緩至15%左右。

　　“中國一線城市以及超大城市有60多個，消費者的購買數(shù)量是下跌的，但最終銷售額卻是上升的，也就是說商品單價在提高。1640多個縣城呈現(xiàn)的是數(shù)量增長。”張志勇表示，李寧既然決心成為世界品牌，產(chǎn)品提價不可避免，因此，放棄“基礎市場消費者”轉(zhuǎn)而贏得更多“價值消費者”是重中之重。

　　毫無疑問，對產(chǎn)品售價極為敏感的1640多個縣城市場屬于基礎市場。而對于650多個超大、一二線市場，因為人力成本、店租等的上升，在零售店布局基本完畢、新增店面微乎其微的情形下，提升店效成為華山一條路。

　　“零售最根本的幾個要素是區(qū)位、店面大小、產(chǎn)品陳列、物流配送和信息流，分銷商規(guī)模太小，這些管理要素很難發(fā)揮作用。而李寧分銷體系的第一層級有1700多家分銷商，平均每家只有一個店鋪。這種情形必須改變。”張志勇說。

　　2010年9月，李寧公司開始整合自己的經(jīng)銷商，小規(guī)模的經(jīng)銷商可能被合并到較大規(guī)模的經(jīng)銷商旗下。截至2011年3月，已整合完畢119家，而李寧公司目標是到2011年底共整合400家。

　　而這種“傷筋動骨”式的渠道整合也成了品牌定位變化之外，影響李寧訂單金額增長的主因。

　　按照張志勇透露的數(shù)字，李寧目前第一層級的市場份額約為36%。以400對應1700家第一層級分銷商簡單框算，因零售終端整合可能導致的李寧訂單受影響范圍約占銷售總額的8.47%。

　　這的確需要魄力。但張志勇覺得必須要做。

　　“2003年、2004年李寧的敗退，首先是超大和一線城市沒有守住，現(xiàn)在，隨著二線城市收入的提高，對手有下沉傾向，李寧退無可退。”張志勇說，基礎市場定位的是價格消費者；品牌市場，鎖定的是價值消費者。

　　對此，李寧本人堅決支持張志勇。

　　在2010年底的公司年會上，李寧說：“總結(jié)我們公司過去兩年走過的路，可以看到我們被自己的慣性綁住了。綁住我們的這種慣性，是來自于過去生意上成功的經(jīng)驗，是低層級消費需求快速成長的誘惑，是資本市場的財務期望和要求。所以，我們過去在經(jīng)營上有積累和發(fā)展，但還沒有構(gòu)造出我們一直期望的一個別人輕易不能模仿、復制的商業(yè)模式企業(yè)的核心競爭力。”

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