渠道：三條腿走路

　　除了很難在短期內看到成效的品牌重塑外，張志勇和李寧公司近期被廣為“詬病”的一點是其渠道策略——整合其8000多家零售終端中規模過小的經銷商和分銷商。

　　中小渠道商們的抱怨很清楚——自己十多年來跟著李寧公司一起在市場上拼殺，也認可李寧作為國內第一體育品牌的實力和地位，但李寧公司的渠道深耕將要求這些規模大的經銷商兼并規模小的經銷商及規模更小的分銷商。

　　李寧公司2010年的財報明確提出，公司將整合只擁有一家零售終端的1700家經銷商及分銷商。張志勇認為，在當下店鋪租金、人力成本急劇上升的今天，只有經銷商的規模不斷做大，其管理水平才可能提升，其與李寧供應鏈的對接才能更好降低雙方的成本。

　　考慮到這些因素，也就不難理解為何2011年度李寧公司的營收額會下滑——在不確定未來是否還會同李寧公司一起戰斗的當口，哪個經銷商愿意多進貨呢，處理尾貨反而成為更要緊的任務。

　　“渠道改革的事，2009年下半年我們就在考慮了。現在來看，渠道改革其實就是兩個核心任務。”張志勇透露，“一個是擴大經銷商的運營規模，一個是加快自有工廠店的建設。經銷商規模擴大了，運營效率得到提升，才能應對上升的租金和人力成本;而每個服裝品牌、每個季度都會產生尾貨訂單，品牌商自建的工廠店通過回收經銷商的尾貨直接銷售，有助于降低經銷商負擔，提高他們新季度的訂貨熱情。”

　　李寧報告披露的數字印證了張志勇所稱的渠道改革。數據顯示，截至2011年6月底，李寧公司已經整合256家低效率的單店分銷商，預計到2011年底，將完成400家單店分銷商的整合。而同期，李寧牌工廠店數量達到191家。

　　張志勇沒有過多闡述李寧的國際化渠道戰略。但事實上，這堪稱是李寧渠道改革的“第三條腿”。

　　目前看來，體育用品李寧的國際化渠道共分為三類模式：一類是以西班牙為代表的歐洲“授權商”，一類是以新加坡為代表的東南亞自營優勢品類店，還有一類是收購國外電子商務公司、進行網上產品研發和銷售的美國模式。

　　李寧在西班牙的授權公司總經理是勞爾·德·巴伯羅。7月15日左右，勞爾將以贊助西甲塞爾維亞俱樂部開啟該公司的營銷攻勢。

　　“贊助費用由我們公司自己掏，但李寧公司會提供部分贊助。”勞爾告訴《中國經營報》記者，該公司目前年銷售額500萬歐元左右，但其僅用于市場營銷的支出就達到同等數額。

　　“我對李寧品牌有很強的信心。”家族從事體育服裝加工生意的勞爾稱，2008年北京奧運會前，李寧贊助了西班牙奧運會及西班牙男籃、西甲西班牙人俱樂部等，讓西班牙人對李寧品牌有了第一次認識。目前，2009年正式簽約代理李寧西班牙市場的勞爾，已經將李寧產品鋪貨到300家左右的西班牙零售店。

　　與此不同，李寧在新加坡的自建優勢品類店主要是瞄準該地區羽毛球人口眾多，因此主營李寧的羽毛球器材。考慮到自建店設立一年已達到約0.5億元的銷售額，李寧有計劃進一步拓展新加坡周邊的馬來西亞、印尼等羽毛球普遍受歡迎國家的零售終端。

　　品牌：或觸底反彈

　　渠道改革之外，李寧只剩了引來爭議最大的品牌重塑。

　　對此，張志勇稱，品牌重塑之前，公司內部最擔心的就是新的品牌定位的創意傳播過程，一方面，創意人員必須最貼切地領會李寧的品牌定位并編寫腳本;另一方面，消費者在收看相關廣告時，解讀出的信號要與公司要表達的本意盡量一致。

　　顯然，對于志在品牌重塑的李寧公司來說，這其間的挑戰頗具難度：前者還可控的話，消費者的解讀往往不可控。

　　“公司所有人，包括我在內，都面臨著非常大的壓力。但人員流動和業績的壓力都不全是壞事，我們不能再忍受溫水煮青蛙般喪失競爭力。業績不佳，有人離職為結果負責，至少表明公司愿意做出改變，而不再姑息那些沒有意義的推脫理由。”張志勇說，在品牌重塑的巧妙創意被尋找到以前，公司2011年將暫停投放品牌廣告，而更多側重產品功能的廣告投放，“產品功能的廣告相對容易把握”。

　　李寧本人倒是對此相對坦然，他在7月7日的信中明確表示：“這是公司必須支付的變革成本，這也是一個中國公司從‘中國制造’走向‘中國品牌’必須承受的劇痛。”

　　但事實上，相比于2011年前三季度訂貨通告的糟糕趨勢，李寧第四季度訂貨通告顯示，公司或已迎來觸底反彈。

　　報告稱，6月份結束的李寧第四季度新產品訂貨會，訂單金額按零售價計算，同比增長超過5%。而此前的三季度，李寧訂單金額一、二季度與去年同期持平，三季度訂單金額則同比下降8%。

　　當然，在2011年大局既定的情況下，2012年適逢倫敦奧運會，堪稱體育用品企業運營的“大年”和“遭遇戰”。李寧公司2012年第一季度訂單金額的走勢，將于2011年9月底揭曉。是否能夠走出低谷觸底反彈?兩個多月后，答案就將浮出水面。