生意的選擇

　　“抱怨就像是往自己鞋里倒水。”這句話被張志勇引用在自己的公司內部微博上。近來，他開始勤快地更新自己的內部微博，甚至在其中談及自己的去留問題。“肯定有人會問我會不會離開，何不更直接主動地溝通呢?”他認為，將自己的感想和看法傳遞出去，驅散部分的不解和躁動，是應對目前困難的方法之一。

　　他知道員工有困惑，但不是很清楚具體困惑在哪。例如，在BI的籌建過程，他覺得用人標準十分清晰：首先，要是超級sales，換句話說，要有高超的溝通能力，能夠與內部各部門溝通無阻;其次，要具備系統的品牌規劃的戰略能力，對品牌戰略、運動營銷戰略和產品戰略都有涉獵;最后，還得有商業感覺。但在具體的實踐過程中，標準免不了要打折扣。張志勇的最終選擇，偏向有一定溝通能力，且在運動營銷上有經驗積累的人。運動營銷的戰略能力，在張志勇看來，是李寧公司的弱項。在新確定的品牌發展目標中，亟待補足。

　　“沖浪女孩”的案例，被他用來說明品牌地圖對于李寧的未來有多重要，“BI就是要設計品牌過濾器，確保創意轉換的過程，至少不能跑得太偏。”張志勇所謂的過濾器，即設定價值和行為標準，李寧內部稱為ABC法則(注意力、自己的品牌和顧客)。但張志勇也承認，在過去一年內，BI部門發揮的作用尚未達到設立該部門的初衷，“運動鞋產品的開發大約需要16-18個月，服裝快一些，大約需要12個月”，考慮到BI設立的時間點，張志勇強調組織的變革不是一蹴而就，需要多一些耐心。

　　但外部合作者不會有相同的耐心。在所有的消費品生意中，渠道天生是逐利的。渠道商對李寧轉型的反應，很快就體現在季度訂貨單上。2011年第二季度和第三季度的訂貨量，都呈下滑之勢。一方面，品牌重塑時期，李寧相應地做了渠道組織結構調整，原本覆蓋全國的銷售大區被劃分為南北東三個區域，各自為營。在區域調整的基礎之上，李寧同時展開渠道的優化，一些經營門店較少、營業面積較小的分銷商被上級經銷商兼并，這也難免讓一些分銷商產生了抵觸的心理。“優化渠道的做法是對的，我們也一直在做，只是李寧有些激進。”安踏高級副總裁張濤如是評論說。

　　另一方面，時尚產業咨詢公司比藍國際CEO李凱洛，從另外一個角度分析李寧渠道對品牌重塑的抵觸：“一些舊有的渠道商形成了一種慣性，他們對于原有的消費者極度的了解，為了防止固有客戶的流失，一般來說他們很難選擇超前的款式，尤其是在李寧定位發生大的調整后，更是持觀望態度。”

　　張志勇認為，宏觀經濟環境的變化已然傳導到體育產業的上游，身處行業內，必須要重新思考“生意模式的選擇”。他認同消費正在形成趨優和趨低的兩大勢頭，這將導致市場分化為價格敏感型的基礎市場和品牌驅動型的價值市場。對應的生意模式是零售商品牌(例如迪卡儂)和高端體育品牌(例如耐克)，這兩種模式有著不同的核心競爭力要求，李寧的選擇是后者。這意味著在功能之外，產品要能實現情感溢價。

　　品牌的重新定位勢在必行

　　在外部觀察者的認知中，李寧品牌似乎總在專業運動和體育時尚品牌之間搖擺。李寧成立之初，想要成為一個專業化的運動品牌，但市場的引導使得李寧的非運動著裝較為暢銷。2002年在“一切皆有可能”的號召下，李寧開始向專業化道路的回歸。2004、2005年定位體育時尚的Kappa迅速崛起，這對李寧在2006年引入樂淑鈺任品牌總經理不無影響，樂有著豐富的時尚品牌運營經驗。此后幾年，李寧還嘗試過以多品牌形式經營不同市場，收效甚微。張志勇將此前李寧在廣告創意、產品設計風格上的種種搖擺、變化，歸因于在李寧的發展中，并沒有過真正意義上的品牌梳理和DNA確認。“在總有生意做的時候，你不會深入去考慮這些問題。”

　　另一方面，專業運動與體育時尚并非是那么涇渭分明或不可調和的。大眾消費者對耐克、阿迪的品牌認知，都會趨向“專業的、時尚的、酷的”，只是強勢品牌可以用獨有的體育資源，做個性演繹，進而強化品牌記憶度和消費者偏好度。張志勇稱之為創意轉換問題。

　　在李寧的品牌重塑過程，創意轉換出現偏差和混亂，典型莫過于“90后李寧”。這是重塑過程中，引發討論、爭議和混淆的一句口號。在重塑的準備階段，營銷部門花了很長時間尋找合適的廣告創意來表達李寧品牌的新個性，最終一位年輕人拍攝的“李寧，你不了解90后”的視頻，由于表達了90后不被理解的、渴望溝通的心理，在眾多創意中被“撈出”。在內部的討論中，廣告人員試圖通過類似的創意，表達出李寧坦承不了解90后，但有意重新溝通、蓄勢改變的開放狀態。另一層含義是李寧公司1989年成立，是一家90后公司。無疑，新廣告播出之后，大多數人的理解都成了：李寧正在拋棄70后、80后的消費人群。

　　“做品牌的核心在于真實、有意義”，張志勇承認李寧在創意轉換上存在“辭不達意”的問題，他將創意轉換不力定義為執行力問題。

　　執行力從根本上說是一個組織的問題，涉及組織文化和授權體系。客觀地說，鑒于行業競爭的激烈度，李寧是一家狼性文化不足的公司，緣于寬厚的性格，創始人李寧更在意為員工創造一個寬松的環境。“他不是商人出身，若要求他總是以商業的視角看問題，有違他的本性。”張志勇說他近來也時常與李寧溝通，他提了一個觀點“帶兵者，不善”，即管理者對下屬不能“太善”，太善就散了，要有一定的壓力。“寬松的環境，不代表無度”。

　　“不善”，則有“抵抗”。2009年啟動的渠道變革，張志勇深度介入，或許是為了加大壓力，但一些渠道部門的人有些微言，將CEO的介入與COO的離職做了相關聯想。正如，寬松不代表無度，“不善”是否會引發反感?創始人李寧花更多的精力關心公司事務，是否會帶來組織的微妙變化?不論對張志勇，還是對李寧公司，亦或是李寧本人，變革中的核心挑戰，始終在于如何把握進退分寸，不能太激進，亦不能過于保守。

　　近來一支在微博中廣為流傳、創意頗為大膽的廣告，或許是對這家公司的最好寫照：廣告以動畫的形式，展現了一群精子在向前沖的過程中遭遇了種種困難，其中最頑強的那幾個以優美的體操動作跨越了障礙，最終獲勝的那一個變化成李寧的Logo，和屏幕上的一行字：“二十年前我是最快最強的一個，所以今天我沒有理由放棄。”