12月17日，一直備受關注的國內體育用品品牌李寧公司發布公告，宣布董事會已經批準了全面實施作為今年七月份公布的變革計劃擴展部分的“渠道復興計劃”；并稱這一計劃將有效加快積壓存貨的清理，盤活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。此項為李寧成長奠定基礎、且可望引領整個行業復蘇的計劃公布后，迅速引起市場的密切關注。

      當日下午于李寧公司舉行的視頻媒體溝通會上，公司執行創始人及執行主席李寧與執行副主席金珍君，一起在香港就此次公告相關內容及7月以來公司變革成效接受了記者的訪談。

復興計劃旨在疏通渠道

      渠道庫存已經是現在整個體育用品行業面臨的最緊迫問題，舊貨積壓，渠道不暢，效率大為受阻。在這樣的背景下，李寧公司第一個站出來直面該問題并提出相應的解決之道，顯示了其作為國內體育用品行業領導者的魄力。

      在介紹復興計劃推出的背景時，李寧說：“復興計劃是在主要經銷商試點取得初步成功后，董事會大力支持與推動的計劃。推出復興計劃是李寧公司基于理性判斷的主動決擇，李寧公司主動調整業務、加強對體育運動的投入、一次性解決庫存問題，是公司成長過程中爭取盡快解決問題、走上復興的必經之路。”

      “該計劃重點支持經銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道，以及透過具針對性的復興方案，進行經銷商的應收賬重組。渠道復興計劃將允許經銷商投放更大量的新產品組合到市場，以更好地滿足各地消費者需求。”當被問到有關渠道復興計劃具體如何實施，金珍君如是回答。他說：“除此之外，這一復興計劃還將幫助經銷商改善他們的財務狀況以及現金流，為未來發展打下基礎。渠道復興計劃一次性投入將主要是以非現金、抵消應收賬款方式體現。同時，公司也重整渠道政策，以支持零售能力強的經銷商。”

      金珍君還補充，通過深入研究和實地測驗，管理層認為減少舊庫存、提升新品比例、優化產品組貨以及改善營銷渠道，是盤活渠道潛力的最佳途徑。為實現這一目標，集團與多家骨干經銷商伙伴緊密合作，成功推出了幾項關鍵改革舉措的試行方案，并準備將該方案全面推廣，幫助經銷商提升業務和盈利能力。

      李寧強調，管理層堅信復興計劃是公司變革的關鍵一步，也是變革成功的根本。只有通過復興計劃，理順下游渠道，才能解決行業多年積累的問題。

      公告顯示，基于試行方案的初步成功，李寧公司董事會已批準渠道復興計劃，并預計將產生一次性費用達14億元至18億元人民幣。從此次一次性行動的規模和力度，可見李寧公司對過去傳統粗放式發展模式所遺留問題進行解決的決心。

傳統模式不破不立

      中國的體育用品行業在經歷了1990年代的品牌創立起步到逐步成長的十年積累期、進入新世紀后進軍資本市場實現社會化經營的十年黃金發展期，尤其2008年北京奧運會的舉辦將該行業推上一個快速擴張發展的高峰。據相關資料顯示， 2007年該行業銷售額為690億元，2008年達到910億元，2009年則突破千億大關，高達1110億元。雖然受到國際金融危機的沖擊，但該行業仍然以20%以上的年復合率成長。當年李寧以83.87億元的年銷售額首次超越阿迪達斯，成為業內第二名，僅次于業界龍頭耐克。

      但2010年以來，中國體育用品行業急轉直下進入另一個階段，行業庫存不斷積壓，渠道盈利能力全線下降。究其原因，有業內人士分析指出，這幾年盲目擴產帶來的庫存和大肆擴張的門店，無疑增加了成本。而壓力不僅來自國內，國際一線體育品牌和“快時尚”品牌的沖擊，也讓該行業雪上加霜。

      在零售業有著豐富從業經驗的金珍君一針見血地指出：“過往的十幾年，公司通過批發式運營迅速擴張銷售網絡，占領市場份額，搶占了第一輪發展的先機。然而最近幾年，在整個行業的增長速度迅速下滑并出現飽和跡象的情況下，以往的發展模式無法有效滿足行業未來發展對企業的要求。過于激進的發展導致經銷商庫存增加，零售店鋪的經營能力和盈利能力全面下降。”

      在他看來，過去行業過分依賴批發運營已經遇到了瓶頸，從行業發展的規律來看，以零售為導向的業務模式是必然的。另外，公司幾個月來的試點，收獲到了可喜的結果，因此也確認了之前的戰略選擇。

      在面對快速增長后的中國體育用品產業亟須轉型調整之時，李寧率先作出行動，為未來復興把握先機。李寧率先突破瓶頸，從過往的批發式運營模式，轉型成更加以零售和消費者為導向，通過產品規劃門店運營提供統一的品牌體驗，改善供應鏈和訂貨模式以降低成本和上市時間。李寧的率先轉型，正是順應了中國經濟轉型的大趨勢，勢必將會大大提升公司的核心競爭力。

      當記者問到如今的復興計劃是否意味著過去不應采用傳統批發模式，李寧強調說歷史不能重復，當時的批發運營模式也是由過去的經濟和商業環境、經銷商環境所造就的。關鍵是一個優秀的企業能夠審時度勢，結合環境的變化去及時作出判斷，有勇氣和自信改變自身的策略，并輔以強大的執行力。

變革計劃初現成效

      在當日的媒體溝通會上，李寧公司這兩位高管還對今年七月公布實施的企業變革計劃相關進展作了更新說明。

      在繼2012年年初就組織結構進行優化和調整后，李寧公司7月宣布了以改善公司核心優勢和盈利能力為主要目標的“三階段變革藍圖”，正式開啟企業未來變革計劃。配合這一全新的指導性計劃，公司創始人李寧重新復出，攜手新任公司執行副主席、TPG合伙人金珍君共同推進各項改革舉措，實現公司的積極變革。

      李寧表示，今年七月變革計劃公布以來，在一系列舉措上，集團已經取得良好進展，包括加強對品牌與產品的投資、改善集團供應鏈以及零售經營，精簡成本結構等。領導團隊進行了艱苦而卓有成效的工作，六大領域的舉措都很有起色。此外，過去幾個月內，集團管理層亦成功引進數位新人才。

      金珍君介紹了公司在供應鏈、銷售、產品及設計、市場營銷等幾個新任高管的相關背景。他們都來自或曾經在零售行業的跨國公司工作過，在零售領域有著豐富的從業經驗和資歷，曾經帶領過所屬公司經歷過類似的行業變革，因此大大強化了李寧公司的管理團隊，為推進未來變革帶來保障。

      在李寧與金珍君攜手推進公司變革的這幾個月中，最值得關注的是李寧公司在籃球領域一系列的大動作，6月簽訂成為中國男子職業籃球聯賽(CBA)裝備贊助商的合作備忘錄,協議覆蓋2012/2013年至2016/2017年五個賽季，緊接著在10月又簽約NBA現役頂級球星韋德，打出一套左右手配合的組合拳，宣告著李寧公司回歸專業運動與體育核心業務的轉型思路。這也與其多次強調“三個聚焦”戰略相呼應：聚焦核心品牌李寧牌、聚焦核心業務體育用品業務、以及聚焦核心市場國內市場。對此有行業專家及投資機構表示李寧公司已經在往正確的軌道上邁進。

      依照李寧公司為改善公司核心優勢及盈利能力而打造的三階段變革藍圖，在完成以若干戰略和業務方面短期措施為主的第一階段計劃后，公司將在2013~2014年實施正處于試行階段的第二階段變革，而正在規劃中的第三階段計劃也將于未來兩至四年推行。

      按目前的進展來看，李寧公司的變革計劃已經在往第二階段縱深階段開始邁進。據兩位高管介紹，此次提出的渠道復興計劃是公司變革的關鍵一步，也是變革成功的根本。可見渠道復興計劃在整個變革計劃中的重要性和關鍵性。