關于此次轉型的艱巨性，丁世忠早有預期。早在三年前，丁就曾拜訪百麗(01880.hk)執行董事兼首席執行官盛百椒，意在了解百麗的頂級供應鏈如何運轉—依靠強大的供應鏈，百麗期貨雖高達50%，卻仍對市場急速反應。在過去的一年，丁還親自拜會達芙妮集團董事會主席陳英杰，以了解達芙妮如何實現零售運營的系統轉型。陳英杰告知丁，達芙妮花了整整8年時間才完成整個自營零售體系的改造。

      丁顯然沒有陳英杰式的耐心，頗為雷厲風行的他將渠道轉型時間壓縮至三到五年。為了精確的管理數據，在過去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計數器等精密設備，以求對客單價、轉化率等零售運營基本數據進行分析解決。最受關注的一個核心指標是店鋪坪效比，另一個則是租售比—依照丁的經驗，若經銷商租金比超過25%的紅線，其盈利可能性就微乎其微。“現在最大的變化是他認為所有品牌零售者都是甲方，消費者則是乙方，關注消費者緣何購買比簡單給貨更重要。”安踏執行董事兼總裁鄭捷對《環球企業家》說。

      丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個車間看到這句話。通常，展板上是這樣寫的：“2013年的兩個工作重點。第一，保持市場地位，堅決捍衛我們的市場份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個乙方，即消費者。”展板末端則有一排紅色大字：“讓我們敲著戰鼓前進！！！”

      丁的大哥丁世家會不時出現在展板前觀望一番。與丁世忠一樣，丁世家亦無比強調執行力。下車間作為其雷打不動的習慣，通常他都會在附近呆上一個小時。

      長久以來，安踏一直以提供制作精良、性價比高的產品著稱。這在很大程度上應該歸功于丁世家。贏的秘密同樣在于勤奮。在過去二十年間，丁世家猶如一臺精密運行的鬧鐘，他每天早上八點上班，中午十二點下班吃飯，下午兩點固定上班，五點下班。其每天批復的文件甚至多達三四百份。他甚至隨身攜帶著錄音筆，以免開會時遺留下任何重要信息。

      “沒有嘗試是危險的，沒有跨越式的成功就沒有機會。”丁世家對《環球企業家》這樣總結安踏的成功。在他看來，兄弟二人是一套絕妙搭檔，他負責思考成本，丁世忠則負責開拓性與差異性。與弟弟出手闊綽相比，丁世家則更強調勤儉節約。“我在車間睡麻袋都睡了十幾年，我很清楚安踏是成長中的企業，和世界五百強的企業不能比，所以更要一針一線去節約。”

      在車間的一塊展板上，他親自為立下年度目標—鞋的總人均時(雙/人/小時)由1.004提升至1.15；市場退殘率則控制在萬分之八，逾期率則由1.52%提至0.07%，周轉天數則由29天壓縮至20天。

      丁世家的車間管理哲學并非源于閉門造車。他就曾遠赴日本豐田、花王等頂級工廠參觀，對日本人的精細化流水線管理極為欽佩。他曾參觀過日本一家不銹鋼櫥柜企業，令他瞠目結舌的是在生產線你看不到一丁點鐵屑。回國之后，丁將日本工廠的管理秘密歸結于觀念二字。“我只能看，卻帶不回來。我的體會是做工廠輸于觀念和精神，人輸一口氣，就什么都輸了。”丁世家說。

      作為管理大師彼得·德魯克(Peter F.Drucker)的鐵桿粉絲，丁世家幾乎研讀過他的所有著作。“組織的目的是使一群平凡人做出不平凡的事業，所以組織必須著眼于人的長處。”丁世家對這句話非常贊同。

      “我常對丁世忠說重要的不是找人，而是留下人。”丁世家說。他對弟弟所倡導龐大的組織架構心生畏懼。“我反對龐大，越大越慢，你說是九個中心溝通快，還是六個中心快？”他說。

      在過去數十年，安踏的工廠在其打造下堪稱一臺精密運轉的超級機器。不過，他并不認為其臻于完美，現實最大的挑戰在于“每個季節都在變化，這個季度有用，未來卻沒有用，以前一個款式做兩年，現在一個季度就做幾百個款式”。

      丁世家亦強調事無巨細。時至今日，安踏的每一雙鞋類產品均經其手敲定產品外觀造型，每年其手審批的鞋子超過一千雙。決策的依據是經驗—他入此行已超過二十年之久，眼光已爐火純青。“我首先判定是否可以生產，成本和外觀標準能否達標，沒有我的簽名，質量部門和生產部門不會接收設計部門的任何產品。”丁世家解釋說。

      如果說丁世家是丁世忠的左膀，那么其右臂則是安踏執董兼首席運營官賴世賢。賴堪稱丁背后的冷靜男人，在內部有‘小諸葛’之稱，他的意見往往會左右丁世忠的判斷。一個例子或能說明這一切。2010年，丁世忠曾對是否簽約NBA球星凱文·加內特(Kevin Garnett)猶豫不決。反對者稱加內特傷病纏身，運動生命周期將不久矣，而賴則堅持認為在當時的時間節點，安踏需要這樣的球星提升品牌。賴主張對合同細節錙銖必較，以法律合同規避風險—在加內特的合約中，安踏對其薪金、場次、傷病等均作了最大程度的風險規避。

      賴的會議室內所懸掛的一副“安根固本，踏實鼎新”的匾額頗能反映其個性。通常他一半時間呆在總部，另一半時間則用于巡視遠在廣東、安徽、河南等各地工廠。他冷靜睿智，與丁的熱血澎湃形成鮮明對比。關鍵時刻，丁都將其視作救火隊員—安踏上市由賴一手負責，之后賴則主管財務與法務。2011年初，賴負責掌管供應鏈。這是一項棘手的工作。此前，安踏的供應鏈并不統一，各自為政—鞋類產品由丁世家負責，服裝則執行董事王文默操刀。賴能堪當大任原因在于其一直親自參與安踏大決策，協調商品生產銷售等諸多部門，并能理順與創業元老們的關系。丁世忠則對賴寄予厚望，希望其能重新梳理供應鏈戰略，使得供應鏈標準、用工、政策尺度，商品銷售與未來市場協同效率更佳。

      上任伊始，賴世賢花了半年時間學習接觸新業務，為此他不得不輾轉于各地工廠。為了吸引一流代工廠服務安踏，他堅持提前預付30%的款項，中間依據進度支付40%，入庫后再支付剩余30%。“當初密集出差拜訪花了很長時間，有時候你得在一個地方呆上三天。一些頂級工廠以往接單量只有十余萬件，現在則突飛猛進增至百萬量級。”賴說。

      他將供應商分作戰略學習型，戰略發展型、臨時型供應商等不同等級。戰略學習型承擔創新性版型面料工藝開發，并不遵循成本導向，其成本往往高出20%至30%——賴視其為未來最重要的供應鏈資產。其中的佼佼者當屬全球高檔純棉襯衫生產商之一溢達集團，后者擁有垂直整合的一體化工廠，是棉質差異化面料的領導者，每年向Hugo Boss, Eddie Bauer 和 Tommy Hilfiger 等公司供應數千萬件襯衫。另一個合作的巨頭則是申洲針織，這家公司因印花、繡花、水洗配套一體化服務而聞名。賴世賢與此類廠商合作的目的在于穩定品質把控進度，對比學習其生產線管理、面料拼接及版型優勢，

      賴希望從源頭上合理化成本結構，即將最合適的材料用在最合適的部位，并借助龐大的訂單量，與頂級制造商合作壓縮成本。以明星產品柔軟柱跑鞋為例，其一個季度的訂貨量就超70萬雙。

      賴將安踏旗下的自有工廠亦視同供應商來管理—交期時間、品質、退殘率等均影響其盈利能力。安踏旗下一自有鞋服工廠，訂單最高峰時盈利僅兩千萬，對標管理之后，訂單下降時起贏利卻能高達七千萬。

      另一項成本削減的利器則是戰略性采購。安踏自有鞋底廠通過持續采購以鎖定橡膠(21450,25.00,0.12%)EVA(乙酸乙烯共聚物)等價格。棉花亦如此，最大可降低20%的采購成本。“削減成本，我不是靠專業經驗，而是建立一套機制。”賴世賢對《環球企業家》說。以往安踏的成本核算極度依賴于管理者的經驗，而賴通過建立成本核算模型計算差異，并專門設置四十余人的成本核算部門。

      較之于丁世家，賴更強調依賴理性而非經驗進行管理，他強調用數字說話。“我喜歡透過報表看到數字背后的那些東西。”賴說。而與丁世忠相比，賴更溫和。他不是那種讓人做惡夢的老板，也極少對下屬大吼大叫。

進化

      “安踏之魂”丁世忠堪稱矛盾體—勤奮、事無巨細、親力親為、商人的狡黠、善變、本能決策、實用主義、強調執行力、信奉性價比⋯⋯這位體育用品行業新晉王者堪稱幸運。他找到一個戰場，并成功駕馭了它。“丁世忠的成功在于對一件事情的專注和執著，他非常清晰要干什么，而且干起來一如既往不遺余力。”國家體育總局裝備中心力航對《環球企業家》說。

     在過去十余年間，丁世忠創造了一家足以令任何首席執行官垂涎的利潤機器。以經營溢利率為例，安踏高達20.5%，耐克、阿迪達斯分別僅有11.7%、6.2%；安踏凈利率高達17.8%，耐克、阿迪達斯分別只有7.6%、3.5%。

      如何實現這一切？丁世忠靠的是兩項簡單法則：給消費者性價比高、超出期待的東西；努力比競爭對手少犯錯。在中國奧委會副主席王鈞看來，丁學習路徑可概括為“先看，知道怎么看，看不同的事情，然后針對關鍵點，找到相關人員深談，然后不間斷的聊這些事情。”

      為了獲取生意獨見，丁從不放棄拜訪競爭對手的機會。2006年，正在籌劃安踏上市的丁世忠發現代理業務增速迅猛。他甚至去拜訪時任阿迪達斯大中華區總裁桑德琳(Sandrine Zerbib)。正是這場禮節性拜訪，丁得以認識其重要搭檔鄭捷。2008年，丁世忠甚至計劃親自拜訪李寧本人，他曾輾轉委托體育總局一位相熟的領導，希望與李寧公司高層探討轉型問題，不過這一計劃因被李寧拒絕未能成行。在過去的一年，丁親自主抓電子商務業務，為此他親自拜訪亞馬遜[微博]、凡客、好樂買等公司。

      “丁有一種與生俱來的超強學習力，而且轉化效率很高。”鄭捷說。

      為了學習，丁世忠有時會變身為交際場上的明星。2012年6月，丁參加芝華士在外灘三號為亞洲人氣偶像鄭元暢舉辦的生日派對。出席此類場合，丁并非為了享樂。派對上，丁認真收集派對照片、舞臺設計乃至宣傳資料。事后，他特意向總裁助理徐陽提及這次經歷，稱安踏應該學習芝華士的推廣模式。

      丁甚至每年都會參加中國國際體育用品博覽會，目的是學習展臺搭建經驗。他曾對美特斯邦威的展臺艷羨不已，他特意叮囑安踏的相關學習。丁曾多次參加蔡國強的展覽活動，對其展覽執行方贊不絕口，于是，后者亦成為安踏的供應商。

      丁身邊的每個人都曾收到類似的叮囑。以徐陽為例，他曾收到丁轉送的卡賓企業內刊、長江商學院照片集等，利郎時裝秀及企業展館亦是丁要求徐觀摩的對象。丁的秘書會負責拷貝分發上述物件，其高管們均有專門的圖片夾用于存儲丁所拍攝的各類照片，內容林林總總涉及零售店鋪地毯、吊頂、產品等細節。丁甚至會關注中秋賀卡的制作—一名下屬曾因無法忍受丁的過于苛刻的要求而被迫離職。

      類似的苛刻在某種程度上說是合情合理的—在告別一夜暴富之后，丁似乎計劃邁入人生的第二階段：打造一個全球知名的體育用品品牌。這亦是耐克既往走過的路。時至今日，丁曾對以下一段話心有戚戚焉。“開始時，我們不能裝大牌，因為沒錢。我們曾搞游擊營銷，現在還搞一點。但隨著我們變成行業老大，我們得改變自己的文化，變得更有計劃性。”耐克創始人菲爾·奈特(Phil Knight)曾如是說。

      如果有機會向菲爾·奈特提問，丁會問些什么？丁世忠的回答很直接：“我不喜歡做假設，即使有這個機會，奈特肯定也不會告訴我—不過，我還是想問安踏若來美國經營，你有辦法將它做大嗎？”

      在美國，丁曾飽受失利的滋味。2007年10月，安踏重金簽約NBA休斯敦火箭隊球員史蒂夫·弗朗西斯(Francis Steve) 。一個月以后，丁親自前往休斯頓火箭隊主場觀看名噪一時的“姚易大戰”，他希望弗朗西斯能夠在這場關鍵比賽中大放光芒—此前弗朗西斯已坐了很久的冷板凳。丁親自前往訓練室試圖說服火箭隊教練里克·阿德爾曼(Rick  Adelman)讓弗朗西斯上場，但令人沮喪的是對方選擇了拒絕。丁最終嚼蠟般看完整場比賽。

      賽后，丁世忠步行走回數公里之外的酒店。在路上，他意識到簽約弗朗西斯的失敗。他憤恨的說：“就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓一把沙子揣在口袋拿走。”“他的確是那種跌倒了也要抓一把沙子的人。”徐陽說。

      如今，丁每天瀏覽NBA新聞，對每支NBA球隊及球星信息都了如指掌—這么做純粹是為了生意。生意亦改變了他。為了體驗安踏的產品，丁每天都會穿戴整齊跑上足足6公里。丁世忠喜歡一擲千金推廣其品牌。在2009年的一次內部會議中，丁力排眾議，以“可以媲美奧運會TOP贊助商的代價”，爭取到中國奧委會(COC)2009-2012/2012-2016年的贊助權益，為此他不惜開出據傳高達7億元的支票。

      有時丁會反其道而行之—避開與那些功成名就的NBA明星做交易，轉而尋找有發展前途且個性叛逆的潛力者。但此類叛逆的個性與安踏的品牌文化或許并不相符，安踏的產品設計師亦極少提供夸張大膽的設計。“安踏品牌一直強調要踏踏實實，要實實在在。”安踏副總裁張濤對《環球企業家》說。

      類似的行事態度亦反應在丁對待賽事資源的態度上。他尤其強調物盡其用，一旦選定會不惜血本。例如此前CBA并無全明星賽、新秀賽、三分王、常規賽MVP、金靴獎等細分賽事與獎項，丁則一擲千金要求安踏承辦類似的活動，球員薪金、差旅費等均由安踏買單。

      在贊助場上，丁希望榨干所花的每一分錢。看球時，他會抱怨現場的安踏滾動廣告不夠，并要求安踏杜絕在比賽現場暫停時插播廣告。安踏總裁助理徐陽不得不認真的研究廣告時間，最終將廣告滾動時間由40秒改為兩個20秒，由此增加廣告頻率。丁曾發現在CBA球員合影中，安踏標志露出太少，他隨之要求每個球員座椅后背都要貼上安踏LOGO,隨后它又發現標志露出太多，再要求下屬更合適的呈現比例。有時候，他會突然布置下列棘手難題—在球員精彩扣籃時攝像機如何最大限度掃到安踏的廣告牌？某支CBA球隊值得多少錢？

      為了確保執行效果，一些人不得不承受巨大的壓力。徐陽即自嘲稱自己在CBA是“出了名的名聲很臭的人”。“你能想象出席全明星賽，全場只有我拿著秒表掐算廣告版滾動時間嗎？即使這樣，丁老板還覺得做的不夠。”徐說。