2012年早春，中國女鞋品牌霸主百麗國際在深圳寶安體育場舉辦了集團20周年慶典。百麗集團CEO盛百椒在數千名代表員工揮舞的熒光棒和主持人的邀請中出場后，語氣平和地發表了僅有千字但頗具分量的講話。

“截止2011年的12月31日，公司市值達到了1142億（港元），是中國市場最高的零售企業，是全球市值第二的鞋類公司。我們企業的價值超過了萬科、聯想、阿里巴巴等眾多明星企業。”

盛百椒曾做過一段老師，擅長理論總結。在現場，他提到蘇格拉底的“認清你自己”，強調自己是個普通人，告誡員工們“勤能補拙”，在5年后實現千億收入的夢想。他從不宣傳企業，“更不敢張揚其個人”，媒體語錄只有一句“凡是女人路過的地方，都要有百麗”。

他豪言壯語背后依靠的是Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）等10幾個針對不同消費群體的女鞋品牌。同時，百麗還是國際運動品牌Adidas和Nike在中國最大的經銷商之一，并擁有包括Reebok、Puma、Converse、Levi's等運動品牌的代理權。

這個20周年慶典的消息也鮮見于媒體。盛百椒的演講還是被一位員工錄下而放在網上的。

但5年之后的2016年，百麗的市值只有300多億港元。截至今年2月的2015財年年報顯示，集團營收407.9億元，同比增加2％；歸屬于上市公司股東的凈利潤29.34億元，同比下降38.4％。它連續三年進入關店模式，而速度越來越快，平均半天就關閉一家店。

千億夢想漸行漸遠。討好中國女人的雙腳到底有多難？盛百椒在此次業績會上說，這是公司上市甚至是成立以來首次出現業績下滑，他很歉疚。他以“壯士斷臂”的姿態表示要轉型，否則只會“慢慢死去”。 

鞋王的霸權

在慶典20周年發表講話時，盛百椒也剛好進入百麗集團20年。不過，百麗這個品牌則要追溯到1979年，其創始人則是香港實業家，被譽為“鞋王”的鄧耀。 

鄧耀生于1934年，上世紀50年代以學徒身份進入皮鞋廠。60年代，他擁有了一家小型的工廠。文革時期，內地商業活動幾乎停滯。那時的鄧耀抱著天不怕地不怕的心態，花了兩年到內地考察，將鞋類的專業知識帶到內地。此種不帶商務合作的非功利性行動，為他此后在內地擴張提供了人脈基礎。 

改革開放后，鄧耀則開始提供設計方案給內地工廠，在將貨物運到香港進行售賣。他算是改革開放后，最早跟內地進行鞋類貿易的香港人之一。而百麗（Belle）這個品牌則于1979年在香港成立，取自法語Belle，也就是美人的意思。 

上世紀80年代，因“香港設計-內地生產-香港銷售”的模式耗時太長，已經很難滿足港人消費潮流，所以在1987年，鄧耀決定在深圳自建廠房，以縮短生產周期。這個廠的分工如下：鄧耀負責研發和銷售，蛇口招商局提供場地，技術則由上海一家跟鄧耀有合作的公司提供。但三方合作，容易扯皮，鄧耀選擇一個聰明的方式，索性將工廠權力交由內地人。 

“那時不少香港人與內地人就是在權力分配上出現問題，所以我不要權力，但是我規定工廠生產的貨品要有高質量，同時不可為其他公司生產，我是工廠的惟一買家。”鄧耀曾說。

1991年，鄧耀成立了深圳百麗鞋業有限公司。1992年，公司正式投產，次年百麗在內地開出第一家百麗零售店。也就在這個時期，盛百椒加入深圳百麗鞋業成為總經理。隨后，鄧耀逐漸放權給與盛百椒。

盛百椒祖籍寧波，在上海長大。有傳言說，他曾在黑龍江生產建設兵團當過一段知青。他做過教師，擅長脫稿講話。他的人生信條是：“人不是神仙，都有可能犯錯，關鍵是犯錯后如何去糾正。”他的偶像是華為總裁任正非。

鄧耀、盛百椒兩人搭檔，他們如同鞋子的左右鞋，開始在中國市場攻城略地。（編者注：鄧耀現為百麗國際董事局主席。） 

90年代初，國內大部分鞋類品牌借助廣告營銷打開市場，而百麗則選取了如今十分火熱的零售導向模式，選拔營銷人才擔任設計和生產主管。 

1995年，百麗開始搭建零售網絡。但因國家對港資投資零售有所限制，百麗很難達到投資門檻。鄧耀選擇變通之法，改變過去的散賣體系，與16個經銷商簽訂獨立經銷協議。也就是說，這16個經銷商在各自的區域獨家銷售百麗產品。 

在中國的零售市場，借助經銷商是一個既粗暴又見效的慣常手段。但是經銷商權力過大，也可以利用渠道的談判權削弱品牌方實力，也容易讓品牌方與市場脫節。這不僅是百麗的短板，也是當下中國零售企業，比如李寧、美邦等公司所面臨的共同問題。 

百麗的解決之道是削藩。從2004年開始，百麗開始利用一系列財務運作手段，收回了渠道權。可以說，百麗的措施很成功。2012年8月，另一家女鞋上市公司達芙妮以毀約的方式終止跟全國三四線城市加盟商之間的合作，希望打造直營體系。此舉最終引發了多家經銷商的抗議甚至上訴。從這個角度來看，百麗也算有先見之明。

鄧耀（左）與盛百椒慶賀百麗上市成功

2007年，百麗在香港上市。之后，它開展了一系列的并購行動，補充完善品牌組合。而借助國內體育市場的發展，它的運動品牌代理業務也在持續上漲。 

百麗成為女鞋之王，成為百貨公司無法忽視的大牌客戶。2006年，鄭州丹尼斯百貨要求百麗代理的阿迪達斯參與促銷活動。由于補貼的矛盾，丹尼斯對這家阿迪達斯店鋪采取了封柜措施。而百麗則將旗下的多個品牌全部撤柜。考慮到百麗品牌矩陣的巨大經濟效益，丹尼斯選擇妥協。 

優勢成劣勢

能做“鞋王”，皆因它的那一套模式。它采取了縱向一體化的經營模式，在產品的開發、生產、營銷、銷售等產業鏈環節都由公司完成。它跟快時尚巨頭zara相似，可以在各個環節賺夠利潤提升毛利率的同時，也可以實現產品快速上市跟及時補貨。2009年，百麗還推出了自營電商業務（這在零售行業算是領先者）。在同行因為成績不佳而砍掉B2C業務時，百麗自營電商業務卻能在2015年連續三個月取得了盈利。 

行文至此，如果真的要總結百麗的競爭力，供應鏈、品牌、渠道都是其成功的因素。百麗粗看起來，并沒有短板。從制造商轉到品牌商，從品牌商到品牌矩陣，從虧損的B2C電商到最后實現盈利，百麗似乎每一次都抓住了風口。 

但不僅是百麗，包括達芙妮、千百度等多家女鞋公司都從在最近兩年進入了下行通道。為何？ 

百麗截至今年2月的15財年年報顯示，集團業務主要由兩大部分構成，一是鞋類業務，二是運動、服飾業務。值得注意的是，運動、服飾類業務的收入同比增長16.2%，而正是鞋類業務，特別是自營鞋類的業績下滑直接影響了百麗的整體凈利潤。 

在盛百椒看來，消費者品味偏好轉向休閑化是業績下滑的原因之一。他在今年5月的業績會說，自己在上海總公司搭電梯，20個人中只有兩個人穿正裝鞋，他就是其中之一。他兒子的鞋柜里，同樣清一色的運動鞋，只有一雙正裝鞋。很明顯，消費者對正裝鞋的需求在不斷降低。 

2015財年虧損4.97億港元的達芙妮對消費者品味的分析更加直接——“由于中國消費者現在更多出外旅游而使其見聞及閱歷增加，加上城鎮化進程、智能手機及其他創新科技的滲透率不斷提升，均導致消費行為較以往更為快速地轉變”。言外之意是，業績下滑部分原因是消費者長見識了，可供選擇的品牌增多了。（這是怪消費者么？） 

消費者轉變了，而渠道環境也發生了轉變。百麗擁有業內領先的渠道優勢，尤其以百貨商場見長。但在當下，百麗的渠道優勢反而成了劣勢。 

線上女鞋品牌柯瑪妮克創始人林雙德曾對筆者表示，目前各大鞋類品牌的店鋪目在全國都已經完成覆蓋。“從現在的趨勢來看，線下很難有快速增長的趨勢。”他說，實體零售環境的變化對女鞋品牌造成了影響，“像萬達百貨這類購物中心，餐飲以及電影娛樂的店位面積越來越大，而鞋類這類低頻消費的商鋪面積越來越小，這是趨勢”。

一些知名的百貨店也因為客流減少而遭遇困境。因投資京東而被譽為風投女王的今日資本創始人徐新在今年6月公開發言時說：“跟著百貨公司走一定是下跌的，像百麗這樣很牛的企業，以前都是第一品牌，現在也是在下跌。”

消費者消費習慣已經轉到線上，這對整個線下百貨行業帶來了沖擊，而過度依靠百貨的百麗自然要受到影響。類似柯瑪妮克這樣的線上品牌也在蠶食傳統女鞋品牌的市場份額。 

線上品牌推崇的低價對百麗構成了挑戰。盛百椒說，整個行業受到渠道模式、生產工藝等方面的限制，尚未能夠找到合適的方法，有效提升性價比，“在需求實現方面也相對比較被動，時間上略有滯后，難以發掘潛在需求，不利于引導最新時尚。當前環境下，雖然消費者訴求的提升對于我們的鞋類業務造成很大挑戰”。也就是說，跟ZARA這些品牌相比，它的供應鏈還是不夠快。 

盛百椒對未來頗為悲觀。他表示，公司鞋類銷售表現減弱主要因為結構性問題。今年10月，他在百麗2016年中期業績發布會現場說，“在未來的兩到三年還會有大的結構性下滑，趨勢很難扭轉”。百麗業績還在下滑，關店、裁員還在持續。 

發布會現場，他提出的轉型計劃是調整定價策略，使線上線下價格一體化。盛百椒說，自己還是不懂電腦，但對于多年沒有想明白的O2O今年開始想明白了，百麗也在今年開始O2O了。 

他又笑稱不知退休前能否完成整個轉型計劃。不過，他今年已經65歲了，退休真的只是個笑話么？