真正的轉型意味著徹底改變客戶體驗。其實，這也對企業轉型的目標與核心提出了正解——以消費者為核心、再造消費者體驗。

　　隨著11月腳步的臨近，“備戰‘雙·11’”是眼下不少零售品牌最重要的工作之一。無論是營銷活動設計、IT技術壓力測試還是物流準備，它背后的終極考驗其實是商家對消費者體驗的把握和滿足。

　　如何為消費者帶來“好的”體驗，對很多企業、尤其是轉型中的企業來說，是管理者們的每天思考常態。他們無時無刻不在關心著，究竟怎樣的服務和產品才是消費者最需要的，并且，要用什么樣的方式把這些產品服務帶到消費者面前。

創立于1995年的國內知名時尚女裝領先品牌歌莉婭正是這些“轉型”企業中的一員。“全渠道轉型”是歌莉婭此次轉型的關鍵詞。

　　何謂“全渠道業務”？通常，它是指企業為了滿足消費者在任何時候、任何地點、任何方式購買的需求，采取實體門店渠道、電商渠道和移動應用渠道等整合方式銷售商品或服務，并在所有銷售渠道向消費者提供無差別的購物體驗。

　　歌莉婭將“全渠道業務變革”的戰略轉型歸納為“一個核心、三個方面”，即以消費者為核心，從 “人、貨、場”三個方面為消費者提供更多的訂單交貨方式、無縫的消費體驗、擴展供應鏈能力以及增強消費者實體店內的體驗等方面。

　　轉型從來都是知易行難，尤其對“有歷史”的企業而言，如何準確判斷并確定轉型的方向、如何應對企業思維定式和慣性、如何讓員工理解轉型的要義、如何平衡多方的利益……都實實在在是“技術活兒”。

　　歌莉婭副總裁鄧智接受了《商學院》雜志的專訪，暢談歌莉婭此次的“全渠道”轉型中的戰略決策、管理應對。管理是實踐的藝術。希望歌莉婭的轉型實踐可以給更多企業管理者啟發。

　　消費者需求才是轉型的終極動力

　　作為“觸網”較早的中國服裝品牌，歌莉婭在2008年就開始發展電商業務，實現了業務的跨越式發展。但作為一家積極創新的企業，其實歌莉婭一直在思考如何更好地洞悉消費者需求；如何能夠讓供應鏈體系和庫存機制更創新，改變以往單一訂貨、單一售賣的方式；如何整合線上、線下渠道提升消費者體驗。于是，從2014年底，歌莉婭就攜手IBM開始思考全零售渠道的規劃和搭建。

　　鄧智坦言，在2014年前后，經濟下行的大環境給鞋服行業帶來了巨大的壓力，似乎整個市場變得“清淡”起來，企業明顯感覺掙錢難度增加。“但你會發現另外一個現象。”鄧智說，“有一些品牌的開店速度依舊不減，比如優衣庫、無印良品等。”歌莉婭看到的是“市場并不是在拒絕所有的鞋服品牌。”同時，智能互聯的時代，賦能了消費者，讓他們發生了很大的變化。比如，他們需要更透明化、智能化的體驗，他們有更多跨渠道購買的需求等等。

　　“不同于設計師品牌主要是傳達設計師的理念和主張，我們的品牌更加注重的是消費者的需求。”鄧智說，“結合時代的變化帶來消費習慣的變化、消費的升級和對個性體驗的追求。我們開始思考，要做出改變。”

　　事實上，歌莉婭從2014年9月份開始思考全渠道是否要去規劃和搭建。隨著企業在各種渠道與消費者觸點的增加，沒有協同一致的渠道和消費者觸點將會導致消費者體驗下降。在相關機構的調研中，我們看到了消費者通常會對以下的“不一致”產生不好的體驗：營銷信息的不一致、定價的不一致、服務的不一致。顯然，全渠道一致的消費者體驗對增強消費者忠誠度是重要的，畢竟作為消費者，更在意的是滿足我的需求，而不是在某些特定時間特定環境。

　　歌莉婭思考的重點是，如何打通線上線下，如何讓顧客的體驗更好，如何能夠做好精準的營銷，歌莉婭還希望能夠把有限的店鋪變成無限的店鋪。基于IBM電子商業的能力和經驗，歌莉婭和IBM合作發展“以消費者為核心”的全渠道轉型，圍繞“人、貨、場”三個方面，驅動“能看見、能管控、能了解”的全渠道業務變革。

　　真正的轉型意味著徹底改變客戶體驗

　　這是朗濤公司執行總裁安德魯·韋爾奇的話。其實，這也對企業轉型的目標與核心提出了正解——以消費者為核心、再造消費者體驗。

　　“‘雙11’的具體營銷策略我們還不能透露。”鄧智說，“但可以分享的是，今年‘雙11’，消費者從歌莉婭電商渠道購買的產品一定是從距離你最近的門店發貨，而不全是從廣州總公司這邊發貨了。這從很大程度上解決了中國消費者對物流‘快’的體驗訴求。”

這個看起來似乎“不復雜”的事情，對歌莉婭這種全國600多門店，有自營、有加盟、渠道眾多的零售企業來說，整合并非易事。

　　鄧智介紹，門店改造是全渠道業務轉型的第一階段。通常，女裝的銷售有其特點，一旦一家門店的某款服飾斷碼，該款服飾就會全碼下架，造成大量庫存堆積。這對企業和消費者體驗來說，是個“兩敗俱傷”的結果。歌莉婭決定實行全國一盤貨，于是，便進行庫存改造和門店改造，讓加盟商、品牌商和直營店之間庫存信息打通，產品的銷售不再受區域限制，也不會因為顏色尺碼不全而受到影響，門店可以靈活調配商品，增加門店的庫存周轉率，提升單品銷售機率，這也意味著擴大了產品銷售的半徑，更讓一線員工增加銷售收入。這是帶給員工最實際的利益。最重要的是，這改變了消費者的體驗，讓消費者可以實現所見即所得。尤其是女性消費者的消費購物心理。

為什么要向“全渠道”轉型，就是要讓消費者在任何平臺都能享受到沒有差別的購物體驗。上述打通庫存是其中要點之一，實現線上線下同款同價，也是非常重要的舉措。這樣，才能“發揮整體服務消費者的綜合效果。” 曾經，一些線下零售商為了讓線上平臺更快得到推廣，會專門為電商平臺設計款式和定價，但隨著消費者購物逐漸希望實現平臺的穿越，線上線下兩個體系讓那個消費者對品牌的一致性有了不好的體驗。 也因此，早在2014年年底，歌莉婭做了一個業務調整：取消部分電商專供品牌操作。這樣，逐步使得線上、線下同款同價，共享庫存。

　　歌莉婭認為，無論是上述庫存共享還是線上線下同款同價，都要求零售企業圍繞渠道融合目標，消除內部運營孤島，實現企業內部信息共享，讓各部門可以無縫對接。

　　對歌莉婭來說，挑戰還在于其運營模式，成立于1995年的歌莉婭，經過20多年的發展，在全國有600家門店。 這就意味著，如果要推進打通庫存、統一線上線下的訂單，實現同一盤貨同一價格，面臨的是如何與代理加盟商建立公平的利益分配機制和龐大的資金投入。 但在歌莉婭看來，全渠道是零售的趨勢和未來，轉型勢在必行。“重要的是，在轉型和未來的經營中，不能簡單地把加盟商看成加盟商。”鄧智說，“未來加盟商會走向一個類直營的經營模式。現在的‘一盤棋’正是為將來布局。”

　　據了解，利用IBM電子商務的能力和經驗，歌莉婭目前已經達到庫存共享和銷售的統一化管理，門店訂單可通過總倉發貨，歌莉婭也具備了“門店”+“電商”的多種銷售模式。無縫銜接的買、退流程讓歌莉婭能夠隨時隨地，任一觸點與消費者進行互動和溝通，大大提升了消費者體驗。

　　沒有傳統的企業，只有傳統的思維

　　任何企業的轉型都是“一把手”工程，因為企業運營的挑戰其實就是人的挑戰，老板要先下決心，讓公司的資源可以配合。“沒有傳統的企業，只有傳統的思維”鄧智很認同這句話，傳統企業的轉型往往受制于自身的不夠開放、不能擁抱變化。據了解，在歌莉婭轉型之初，歌莉婭董事長在正式場合為公司轉型下達軍令狀，并且跟員工，以及所有加盟商逐個進行過交流。

　　改變思維的認知之后，首要的事情就是在組織架構上的變化與整合。這樣做的好處是加快信息的流動和決策速度，并且目標明確。

　　另外，鄧智還介紹，“前臺”，就是門店層面，至少減少了兩層結構，部分店長可以直接向大區經理匯報工作，一方面，能讓聽得見炮火聲音的貢獻最大的決策建議，一方面讓這些店長受到重視，自己的職業發展空間被打開。這一定會從一定程度上增加他對企業的忠誠度。“組織架構的調整，使得人員精簡了15%，但銷售額不減，利潤率上升。”鄧智介紹。

　　接下來就是夯實員工對轉型的認知。通過信息化的改造，歌莉婭把轉型需要做的培訓都通過APP的形式來實現，“把原來相對集中固定的培訓時間和課程切碎，讓新員工能夠快速了解產品、品牌、文化和設計理念。”鄧智介紹，“每個員工會有一個學習帳號，后臺記錄他的成績，到一定分數的時候給一些獎勵。‘游戲化思維’符合90后年輕員工的需求。”這也使得培訓的過程加快，效率提升。

　　在外部，最微妙的就是與加盟商的關系。在鄧智看來，未來企業與加盟商將會走向“類直營”的模式。“他們不僅僅是幫我們運營某個區域的產品和品牌，我們可以復制歌莉婭的管理模式、鋪貨模式、庫存管理等，將這些導入到加盟商的管理體系中。可以讓它成為歌莉婭的‘一份子’，為它提供信息化建設、員工培訓、內部管理方法等等。”鄧智介紹，“未來，歌莉婭跟這些加盟商的組織關系并不重要，重要的是讓他感覺到自己是大組織的一員，大家可以共進退，同時，有能力來驅動它來做這樣的事業，比確定它在組織中是個什么位置更重要。或者，你可以看它是個開放組織。目前，歌莉婭正在推一個文化，要求所有的高管認領1~2個加盟商，介入到他們日常管理中，了解他們的所需所求。只有這樣，才能了解到他們發生了什么，才能知道如何把加盟商團隊像自己的團隊一樣帶好。”

　　目前，鄧智就認領了兩家加盟商。從與這些加盟商的接觸中，鄧智感受到他們的感激之心和對公司發展的認同。“企業轉型，激發大家的信念也很重要。”

　　眼下，歌莉婭除了備戰“雙11”之外，還有2016年就開始的店鋪新形象。鄧智介紹，“在新門店中，無論是動線的設計還是客戶的體驗，都更加簡捷時尚，讓用戶感覺到我真的是來買衣服的，我可以融入其中。另外，門店還會有一些智能化設備的加入。這些改變的核心在構建消費者的體驗。”