“對一家服裝企業來說，即便有一百個億的市值，也不夠在不到五年的時間內開出一萬家實體店，所以我們不會事事親為。”記者在廣州見到了茵曼品牌的所屬公司匯美集團副總裁蔡穎。

2016年初，“淘品牌”茵曼宣布進軍實體店。要在2020年之前完成“千城萬店”的目標。蔡穎告訴記者，此次茵曼決定發力實體店，是基于對實體商店、零售業態和開店方式一套全新的理解之上的，匯美集團希望茵曼品牌能夠在線下創造出一個不同于之前的業態。

“我們的‘千城萬店’是要與各路合作伙伴共同建立一萬家店。”蔡穎認為，線性增長是過去零售業態的格局，隨著移動互聯網技術與各種線下消費場景的不斷無縫融合，茵曼有機會迎來指數級的增長。“到達臨界點之后，我們的兩三千家合作商自己再孵化出兩三千個新的項目。”

線上與線下的成本正在接近

茵曼線下開店，首先面對的第一疑問是：成本怎么解決?“電商平臺先盡可能地將流量聚集起來，然后將流量分發給每一個入駐商鋪，但隨著入駐商鋪逐漸增多，門檻也是被越擠越高的。”蔡穎說，互聯網技術催生了大家對個性化商品和生活方式的追求，但過于集中的平臺化電商反而是一種逆向的潮流。“大家現在追求的個性，有更多人與人之間交互的購物場景。”

蔡穎認為，傳統百貨店不吸引人是因為一切由百貨店的需求出發，而不考慮消費者。“傳統百貨商店相當于‘二房東’，他們把一棟樓租下來裝修，然后通過這棟樓賺錢，肯定會一切從產出量出發，這就是為什么黃金珠寶總在一層。但就是這種樓層的安排，讓一些人永遠都不會再進百貨店。”蔡穎表示，現在的百貨業態是向消費者這一端傾斜的，當有了其它選擇的時候，消費者一定會選擇更接近他們行為習慣的店鋪，零售店的傳統做法已經過時。“現在廣州的年輕人還是愛逛街的，只不過吸引他們的不是北京路步行街，而是無印良品和誠品書店。”

根據茵曼的觀察，線上部分隨著流量過分聚集，廣告成本、獲客成本一直都在上升;反之，由于線下實體店的人流沒有那么聚集，發展空間較大，成本是在降低的。“我認為線上與線下的成本是會逐漸接近的，成本逐漸接近意味著線上不再擁有以前的所謂‘優勢’，二者間的融合才是零售業的真正趨勢。”

茵曼只把控自己該把控的

外界對“千城萬店”的第二個疑慮是，茵曼怎么忙的過來?如何不使最終呈現的品牌形象走樣?蔡穎說，“我們已經積累了一批十分忠誠的活躍用戶，也就是購買頻次很高的用戶，只需繼續將品牌和產品做好;至于如何營銷，如何與消費者互動，這些交給我們的合作伙伴去做就好，茵曼只把控自己應該把控的東西。”據介紹，茵曼“千城萬店”計劃中超過99%都是與合作伙伴共同運營的聯營店，茵曼負責提供一系列標準，包括商品、價格以及基本的服務準則，合作伙伴在聯營店中有較多自主權，而茵曼自身只在上海、北京和成都等地擁有數家“標準店”。“標準店的作用很簡單：制定標準，輸出品牌，告訴大家茵曼‘應該’是什么樣子。”

　　在對聯營店的掌控方面，茵曼確保對每一個店面的形象設計、產品、價格以及服務質量進行統一管理。蔡穎說，每一個店面都必須按照茵曼提供的圖紙進行裝修，裝修后通過茵曼審核的才可以進入運營;每一個店鋪里面必須只賣茵曼的產品，并且每一單生意都必須通過二維碼掃描進茵曼的企業后臺，茵曼實時把控所有店鋪中的價格，每一款產品的價格務必保持與線上相同;此外，每一個茵曼聯營店都會被消費者評分，茵曼收集到評分之后會對每家店鋪定期考核，并且存在將長期評分較低的店鋪淘汰出局的可能。“茵曼只對我們的顧客負責，而不是對合作伙伴負責。如果合作伙伴的表現不能提升茵曼的品牌，那就只有出局。”即便在這些比較嚴格的管理條件下，目前茵曼的線下店盈利率也超過了80%，而且有20%的加盟商進行了‘二店申請’。”

遵守了這些標準之后，茵曼其實希望在品牌推廣上每個合作伙伴各有各的玩兒法。

此外，以生產棉麻材質女裝為核心業務的茵曼，對實體商店有天然的需求。蔡穎說：“茵曼是一個時尚品牌，非常強調精細化，不同款式的女裝在設計上是千差萬別的，對每一個細節的處理也可以千變萬化，比如一朵花如何處理，腰是否需要收一下，這些問題需要店員在線下場所與顧客反復的溝通與互動，制造與高頻次入店顧客的‘強關聯’。” 基于這一條，茵曼更傾向與在服裝零售領域有一定專業能力的伙伴合作，因為茵曼希望店鋪里的店員是兼“形象設計顧問”和“客戶關系維護”專家于一身的專業人士，而顧客對店鋪的服務評分直接影響茵曼對店鋪的考核。

去中心化，線上平臺反而是阻力

在蔡穎看來，如果說互聯網技術催生了消費行為和文化的“去中心化”興起，那么現在的幾大“巨頭”平臺，反而是“去中心化”的一個阻礙。“如果那么大的流量都集中在屈指可數的幾家電商平臺中，線上店鋪也很容易出現同質化的情況，畢竟從技術上來講，線上平臺將所有流量集中的難度不大，現在已經基本實現了;反而是線下部分的實體店倒成為‘去中心化’的下一個希望，因為不可能有哪一家地產商會將所有優勢地段全拿下來。”根據蔡穎的介紹，線下實體店涉及到很多與本地化和個性化有關的場景，不同的社區和人群所具有的不同消費習慣會產生千差萬別的經營方式，線下門店必須做好對不同消費行為的應對才有可能成功，這便讓線下實體店取代線上電商，成為繼續“去中心化”的下一個“戰場”。

茵曼認為O2O其實是偽命題。“從品牌商的角度來說，不應該過分的區分線上和線下，多一個渠道對品牌商來講不會有半點傷害，反而是一件大好事，意味著多出了無數個可能的消費場景;但平臺商則不同，平臺商幾乎不可能在線上線下都達到同樣大的規模，在一段時間內消費市場總量不變的前提下，更多人去了線下，線上自然會受到影響。”蔡穎認為，線上的“巨頭”平臺創造出的商業模式就是盡一切可能聚集流量，通過分發流量給每一個入駐店鋪實現盈利，所以自然希望能“獨霸一方”，但這與已被喚醒的消費行為“去中心化”的趨勢截然相反，很多商家此時重新發現線下實體店中隱藏的巨大意義和機會，也就不足為奇了。