海瀾之家在很多一二線城市白領眼里也許是一個神奇的品牌的，經常聽到“男人的衣柜”“男人一年逛兩次海瀾之家”這樣的廣告詞，但是在一二線城市其實很少看到它的店，并且里面賣的衣服的款式經常被很多女性吐槽“又土又丑”。

其實，很少人知道這家在2014年在A股上市的男裝企業已經是國內服裝零售行業市值最高的公司，目前市值達到476億元，在男裝領域更是一騎絕塵。

根據2017年上半年A股上市公司的財報數據來看，海瀾之家的營收和凈利遠遠高于其余男裝上市公司，海瀾之家上半年營收92.53億元，凈利18.75億元。

營收排在第二名的雅戈爾營收為24.5億元，凈利4.46億元。營收排名第三的報喜鳥半年營收11.48億元。圖表中可能看到營收排到后10位的男裝企業加起來的營收和凈利都沒有海瀾之家的營收和凈利多。海瀾之家為什么能在其他老牌男裝企業不景氣的時候能快速崛起呢？

其實海瀾之家在供應鏈模式，零售模式以及市場定位上都有其創新之處和獨到之處。

本文系新消費特約作者劉騍為新消費內參撰寫稿件，也歡迎讀者們踴躍為新消費內參供稿。

/ 01 /、供應鏈上的“選品模式”

傳統的男裝企業，銷售模式都是代理商模式，公司按照一定的條件選擇某區域范圍內的代理商，并與之簽訂《年度經銷合同》，實行買斷式批發銷售。各代理商在公司授權指定的銷售區域自行開設加盟店或發展經銷商開設加盟店的方式銷售向公司購買的產品。

一般的流程就是每年舉行兩次訂貨會，為每年3--4月舉行當年秋冬訂貨會，在每年8--9月舉行次年春夏產品訂貨會。（也就是說一個新品服裝從設計到出產品需要半年時間，據報道ZARA的服裝從買手到設計生產再到顧客手里只要14天，這差距……）。

公司代理商和經銷商參加訂貨會并向公司下單，下單后，代理商、經銷商在規定時限內繳納訂單總額一定比例的金額作為按時提貨的保證金。

公司根據訂貨會的訂單組織生產。生產一般有自主生產也有外包生產。品牌公司負責產品開發，廣告發布，終端市場管理，培訓等工作，代理商負責代理區域產品的銷售以及渠道終端的拓展。

這種模式下，其實庫存的風險由代理商承擔。品牌公司只對加盟終端的租金費用進行適當補貼。品牌公司不能掌握銷售終端，品牌的形象建設、宣傳推廣、網點布局都完全掌握在代理商手里，產品的銷售情況也很難實時的掌握。特別是銷量不好庫存積壓時，品牌公司和代理商的博弈，內耗常導致品牌公司和代理商分手最后關店。

而海瀾之家的模式是所有的服裝設計、樣式都是由供應商的設計師提供，它自己并不直接參與設計。但是，供應商的設計完成之后，要拿到海瀾之家總部，由總部的設計師審核挑選。總部的選品設計師會根據當下流行的服裝趨勢和之前服裝的銷售數據看哪些款式的設計可能暢銷，再下訂單。

大家發現沒有，海瀾之家的模式和網易嚴選的模式很類似，做的都是“選品模式”。都是從國內眾多代工廠里挑選好產品貼牌拿到自己的渠道上售賣，區別僅僅是一個做線上生意，一個做線下的生意，一個做家居日用雜貨，一個做男裝。

“選品模式”成立的條件是國內要有眾多具有剩余生產能力的成熟的優質供應商，而中國之前長期利用廉價勞動力發展制造業的經濟模式，讓國內大部分消費品領域的制造業能力在全球都是占據優勢的，特別是加入WTO后對外出口貿易的快速發展，使得國內出現了大量外貿代工廠。

大量國際品牌的OEM訂單，讓國內代工廠積累了充足經驗，培養了大量具有產品設計能力和品控能力的成熟供應商。所以在各個消費品行業，“選品模式”是一種對現成的可利用的優勢資源地充分開發方式，是一種取巧的快速建立渠道品牌的方式，考驗的是你的選品能力、供應商管理能力、渠道掌握能力。

網易嚴選因為依靠網易本身的流量和資本，一出生就占據了線上的渠道優勢。而海瀾之家作為一個線下的生意，是如何快速建立自己的渠道優勢的呢？這就要說到海瀾之家另一個不同于其他男裝品牌的創新之處：

/ 02 /、“類融資”的拓店模式

根據海瀾之家2017年上半年的年報顯示，海瀾之家目前在全國已經有5491家店，絕大部分都是加盟店，和一般的加盟模式不同，拿一家加盟店舉例：加盟商先繳納200萬元的費用，其中100萬是用來做店頭裝修、支付租金、員工工資和培訓費用以及開店準備金，另外100萬是抵押給海瀾之家的押金（押金成為海瀾之家手里的流動現金）。

店里店長由總部派出，門店的位置必須是黃金地段，加盟商可以自己選擇店鋪位置，但是要經過海瀾之家的同意。門店日常的管理由公司統一經營，貨品由公司總部配貨，銷售收入則是海瀾之家按比例和加盟商分成（每天的利潤按照65比35的比例分成），海瀾之家對供應商賒賬訂貨。

最多支付30%的貨款，賣掉之后結尾款。加盟商不承擔庫存風險，積壓庫存可退還供應商。利用這種方式，配合上在主流媒體上狂砸廣告，海瀾之家得以快速擴張。

建立在三四線城市的渠道優勢。海瀾之家的上市公開資料顯示，在2009年的時候海瀾之家在全國有655家店，采用這種加盟方式后，到2011年全國就開到了1919家門店。

不知道熟悉商業的人有沒有發現，這種類融資的的拓店模式很像這幾年快速開店并迅速崛起的另一家公司——名創優品。

來看看名創優品的加盟模式：加盟名創優品需要先繳納品牌使用費15萬，貨品保證金75萬（這75萬相當于押金，其實成為了名創優品的流動現金）。

每天營業額的38%作為加盟商的收入，店鋪租金，人員工資，裝修都由加盟商承擔，而加盟商不介入店鋪的管理。加盟商除了支付開店第一次上新的貨品的貨款成本之外，之后的貨品補貨不需要加盟商支付貨款，也就是說加盟不用承擔貨品的庫存壓力和風險。

這種“類融資”的加盟模式其實與其說是加盟不如說是更類似于一種融資方式，由加盟商和企業共同承擔店鋪經營中的風險，也共同分享利潤。利用這種加盟方式，名創優品有了頗為激進的開店速度，2012年才成立到目前已經有超過2000家店。

而這種“類融資”的加盟方式能夠得到那么多“加盟商”的青睞，我覺得從大的宏觀經濟角度來看也是有現實原因的，由于政府近幾年對房地產的調控政策，堵住了資金流入房地產這個巨大的池子里。

實體經濟又很低迷，市場上民間的資金出現了“資產荒”，這種“類融資”的加盟方式降低了加盟的門檻，資金自然會流入回報高的項目中，也成就了連鎖企業這種直接融資的方式。

這是海瀾之家順應時代和環境抓著的第二個發展機會，下面說說海瀾之家做對的第三件事。

/ 03 /、定位空白市場

海瀾之家把自己的主要市場放在了三四線城市，店鋪位置選擇在了三四線城市的中心位置黃金地段。

首先避開了一二線城市的這個競爭劇烈的市場，近年來高歌猛進的國外的快時尚品牌ZARA，優衣庫，H&M等在一二線城市增長迅速，和這些國外的快時尚品牌相比，海瀾之家在設計感，品牌管理能力，面料研發上都沒有優勢。

海瀾之家避開了一二線城市這個相對成熟的市場，依靠線下渠道能力和巨額的廣告快速的占領了三四線的男裝市場。
再來看看三四線城市的男裝市場，外國快時尚品牌還在一二線城市搶占市場份額，暫時還沒有下沉都三四線城市。

三四線城市雖然有森馬，美邦等休閑裝品牌，但是他們的品牌形象更偏低齡化，其實在很多人眼中更像一個學生裝品牌，海瀾之家定位休閑裝更偏正裝偏商務裝，其實和森馬，美邦這樣的品牌并沒有太多正面的競爭。

而和像利郎，七匹狼等這樣的老牌男裝品牌相比，這些老牌的男裝品牌定位更為老化，而海瀾之家的形象更為年輕（從請的品牌代言人也可以看得出來），設計更為時尚（當然，時不時尚是相對的，女性朋友們不能用你們的審美觀來評價直男們的審美了…）價格更親民。

因為使用“選品模式”所以產品SKU也更豐富。海瀾之家的品牌形象更合適80后90后，而80后90后已經逐漸成為消費主力。剩下的就是一些魚龍混雜沒有品牌競爭力的雜牌子。所以海瀾之家在它定位的這個市場中，幾乎沒有競爭對手。

我們在看消費升級的時候，需要看到中國有很龐大的消費市場，但是各個區域經濟發展很不平衡，所以消費者的消費水平，消費理念，消費方式和信息不對稱的程度不同，在一二線城市和三四五六線的市場是存在分化現象的。

比如在一二線城市國際快時尚品牌ZARA，優衣庫等很少在主流媒體上投廣告，僅僅依靠口碑和線下流量依然有很大的品牌吸附力。而在三四五線城市，品牌想要形成銷量，在主流媒體上投入巨額的廣告依然是很管用的。

這點在vivo，oppo手機這兩年的銷量逆襲中也可以看出來。由于電商滲透率的不同，線下渠道依然是三四五線城市能夠產生直接銷售量的主要渠道。“大量開拓線下渠道+主流媒體狂砸廣告”是海瀾之家和vivo,oppo們這幾年在三四線城市逆勢崛起的共同套路。