但隨著電商的發展、更多國際品牌的進入、本土品牌競爭的加劇、巨頭的主動下沉和貼近本土開發,帶來了巨大的競爭壓力。服裝行業的本土品牌正逐漸失去優勢、失掉領地。許多品牌開始通過各種形式模仿和學習ZARA、優衣庫、H&M、C&A等快時尚和基本款,但效果不甚理想。

就在整個本土服裝行業悶氣沉沉時,海瀾之家卻持續逆勢增長,連續幾年取得銷售額和利潤大增的成績。2014年海瀾之家披露的年報顯示,2012-2014年海瀾之家的凈利潤分別為:8.5億元、13.5億元、23.7億元,增長率分別為58%和76%。海瀾之家是怎么做到的?

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其他品牌為何羨慕海瀾之家?

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從海瀾之家十幾年品牌堅持和消費者行為變化兩條線來看,率先洞察到中產階級消費沖突,并提早展開戰略性品牌布局和傳播,是海瀾之家近幾年能夠逆勢而上并且區隔于國際品牌的品牌墊立基石之一。

研究近幾年最強勢的服裝品牌優衣庫,會發現其中基本款、自選、優質面料、輕薄等因素構成了中產消費者對優衣庫質量口碑傳播的主要元素。在放棄對ZARA、C&A、GAP等快時尚模式的崇拜和追求,開始逐漸掉頭向優衣庫轉型的很多服裝品牌發現,海瀾之家在十幾年前就踏在了這個節點之上,與國際品牌一起,享受到了這次中產階級意識覺醒帶來的消費行為紅利。

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賣的不是衣服,是生活方式

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從皮爾卡丹剛進入中國,一直到上世紀末本世紀初,第一波中產消費浪潮紅利興起,服裝行業得到迅猛的發展,一大波本土品牌在這波紅利中逐漸發展壯大。

從品牌策略來說,有一條被普遍認可的原則:寧做雞頭,不做鳳尾。然而企業在真正面臨抉擇時,卻不得不面臨一個又一個的銷售困境。要做出戰略性發展的決定需要舍得的勇氣和魄力,這也是人們通常佩服那些大企業家的原因所在。

在改革開放快速發展的幾十年中,每個消費者的當下都有可能是階段性的狀態。同樣,“時尚”、“自我”等訴求,也只代表了一代消費者在當時那個特定環境下啟蒙的追求,真正的時尚和自我是發自內心而不是外界的口號。縱然風尚化的品牌行為能夠迎來一波快速的發展,但若轉型不夠及時,在國際品牌入侵并伴隨消費者意識進一步解放之時,將會面臨脫節的窘境。

因此,本著做戰略性品牌的初衷,海瀾之家走了一條在當時看來較為“小眾”的道路——去洞察男性消費者的本質消費行為和消費沖突,以迎合消費者的需求獲得品牌長期的發展。

在休閑品牌拼時尚、自我,男裝品牌拼技術、品味時,海瀾之家卻走了一條完全不同的路,抓住男性消費者的生活方式:男人的衣柜。

無論是消費行為,還是生活習慣,男性消費者和女性消費者都有著本質區別的。時尚化的品牌訴求其實更加符合女性消費者的需求,因為中國男女消費者在穿著打扮上擁有完全不同的觀念,女性消費者對這方面的重視程度遠超過男性。因此,在我國的服裝行業迎來第一波爆發時,中國男性的審美事實上是被綁架的。長期以來,在中國服裝領域,女性消費者擁有絕對的話語權優勢。

伴隨著社會的發展,男性消費沖突會隨著意識覺醒逐漸清晰起來,這其中包含三個層面的消費行為沖突:性別動機上,男性對服裝的需求和女性是不同的,男性服裝的細分場合比女性少很多;消費思維上,男性消費者天生就更加理性;生活方式上,消費者對“自我”的追求將逐漸從品牌口號轉變為消費方式。

在洞察到這些沖突,并結合海瀾之家當時的實際情況之后,“一站式的男性服裝購物終端”的定位更加適合海瀾之家的品牌發展和未來消費者的需求,也就是前文所說的“男人的衣柜”。

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為什么是一年逛兩次?

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在確定了“男人的衣柜”定位之后,葉茂中結合消費情境和重復購買等因素,為海瀾之家設計了“一年逛兩次海瀾之家”的廣告語。一方面,廣告語自身帶有沖突,“居然有一個品牌希望你一年只來我這里兩次”,消費者覺得奇怪,所以記憶效果很好,傳播性強。另一方面,其實是迎合了男性消費者的生活習慣和生活態度——我更加“理性與睿智”,要買就買好的,要買就買有品質的,所以根本不用去那么多次。

圍繞定位和訴求,海瀾之家也定下了當時在其他品牌來看不可思議的規矩——不隨便打折、半自選式購買,甚至像超市一樣,給你提供一個籃子隨便挑。

在當時的大多數本土服裝品牌,都長期采用一種銷售模式,即虛標價格再大幅打折,給消費者以“這衣服很實惠”的錯覺。而當年海瀾之家的不打折模式顯得有些不近人情,甚至有消費者在網上吐槽說,“總算知道為什么要叫人一年逛兩次了,因為根本買不起第三次。”

然而,從后來品牌的發展來看,當時的“不近人情”,既保證了海瀾之家服飾的高品質,同時也給消費者留下了很好的口碑,不用擔心今天買的衣服,穿了幾天就降價了,保值性強。隨著消費水平的逐漸上升,價格敏感度不斷降低,消費者開始覺得這是一個既可信又舒適的品牌,品牌戰略性發展的決策開始逐漸收獲果實。

現在看來,正是憑借當年敏銳的洞察力、精確的定位、賣點的把控以及對“不近人情”的堅持這一整套營銷,才使得海瀾之家能夠在服裝行業眾多本土品牌掙扎之時脫穎而出。