一個以生產女性瑜伽服著稱的加拿大運動品牌Lululemon(NASDAQ：LULU，也譯為“露露檸檬”)，正是通過滲透“一小撮”顧客帶動更大市場勢能，不僅以社群運營與顧客建立長久情感聯系，更在拓展男裝產品線后，實現了2016年“營利雙增”，營收同比增長14%至4.21億美元，凈利潤同比增長14%至23億美元。目前該品牌全球門店累計達300余家。

憑借出色業績，Lululemon在專業休閑運動領域一騎絕塵。身后不僅有阿迪達斯、耐克等國際大牌追趕，也有Victoria's Secret(下稱“維秘”)等時尚大牌分食市場。

　　Lululemon的成功，為國內品牌帶來了想象力：在強手林立的體育休閑市場，做趨勢的引導者遠遠勝過追趕者。那就是，讓體育休閑漸漸突破單一“運動”屬性，成為主流生活方式的必需品。

　　1.精準定位，“撬開”女性瑜伽服市場

Lululemon創始人Chip Wilson本身就是瑜伽愛好者。他在1998年參加一次瑜伽培訓時發現，大多數學員都穿著棉滌綸混紡織物運動服，既不貼身也不吸汗;而女款更是簡單粗暴到“把男款尺寸改小、再配上女性化顏色”。

　　Wilson認為“女性根本不想穿著不合體的T恤鍛煉”，便以輕薄、服貼的紡織材料制作了一款黑色女用瑜伽褲，同年在溫哥華創立Lululemon，公司包括一個小型設計室、零售店和瑜伽訓練館。

　　隨后他親自研發產品，廣泛收集Lululemon瑜伽館的顧客意見，在設計上參考將各種體形特點進行改良。如將緊身背心拉長，搭配瑜伽褲外穿時就可遮擋部分臀部;加上“暗兜”、“雙面穿”和“夜晚閃”等獨特設計，讓Lululemon迅速以實用、舒適和科技感，在剪裁單調的棉質瑜伽服市場脫穎而出。

　　憑借初創期“精準服務于女性瑜伽服垂直細分市場”，Lululemon贏得了豐厚回報。2007年在納斯達克上市，9年內銷售額躍升85%至2.75億美元;凈利潤飆升300%達3100萬美元。

　　上市后，Lululemon為讓更多愛瑜伽的女性認識自己，開始了首輪擴張，2008年門店超百家，除加拿大、美國外，澳大利亞和中國香港也能看到它的身影。

　　“在美國時，我去的瑜伽教室大部分人都穿著Lululemon，個個都是活體模特。因為其產品好在舒適、美觀，完全不像傳統運動服那樣‘功能大于時尚’。”海歸女孩石懿便是Lululemon的“鐵粉”，她常為找到合適尺寸的運動裝光顧于多家門店。

　　但僅有獨特產品是不夠的。因Lululemon有專屬瑜伽訓練館，Wilson自然看重瑜伽教練對學員消費者的影響力。如在門店運營中，Wilson要求店員充當“Educator”(培訓員)與顧客加強互動。他們會詢問每位顧客“喜歡何種運動”、“平時多久健身一次”，以幫其挑選適合商品，并在門店定期舉辦的運動課程中擔任專屬教練。而在這些常年舉辦的培訓班中，Lululemon通過普及健康運動理念和方法收獲了大批粉絲。加之渠道營銷的定位精準，幾乎沒有為此投入過推廣費用。

　　Wilson堅信好產品本身需要“故事”支撐，而彼時還沒有太多體育品牌，可以精準捕捉女性消費者對運動產品的“情感訴求”，這就給了Lululemon更多機會。“我們努力為顧客營造溫馨、快樂的‘社區’感覺，這樣消費者與品牌間不再是單純買賣關系，更像是閨蜜，她們來這里就像‘聚會’，購物不過是日常習慣動作。”Wilson這樣說。

　　2.社區運營，構建生活方式品牌競爭壁壘

談到這里，是否感覺Lululemon捕捉女性消費者情感訴求，有點像“用戶為王”的互聯網思維?

　　其實，除精準聚焦女性市場并銷售對味產品，Lululemon另一出色之處正是“社區運營”，接近國內“社群”概念。

　　“在瑜伽外，我們也熱衷幫客戶創立一種他們長久喜歡的生活態度。”負責社區和品牌發展的Lululemon高級副總裁Laura Klauberg解釋：我們稱這種態度為“sweat life”(甜蜜生活)，即通過美美的運動讓自己大汗淋漓，以陽光姿態向外傳達一種健康、時尚的生活品位。

　　落實到營銷上，Lululemon不設市場部，不打廣告，更不請名人代言，但也建立了一套與“生活方式”品牌定位相匹配的策略：

　　策略一：價格=格調。市場研究公司ThinkEquity Partners調查數據顯示：Lululemon價位在運動品領域已屬高端，一條瑜伽褲要92美元，耐克同品類產品僅為60美元，Under Armour(安德瑪)產品也不過70美元。Wilson將Lululemon品牌調性歸納為“功能性時尚潮牌”，比UA更時尚，比耐克“泛健身”定位更垂直化、更實用。

　　經濟不景氣時，服裝最高端品牌往往影響最大，但Lululemon價位高卻屬時尚潮牌，尤其在北美地區很多女性將其作為日常穿著，以顯示自身階層的消費水準。與頂級服飾比價時，Lululemon又不是很高，這讓它在32-40歲白領女性中有了更多定價權。

　　策略二：廣借意見領袖做推廣。最初Lululemon借助與瑜伽教練合作方式，努力為顧客營造一種社區氣氛，短時間內積累了大量粉絲，并從眾多運動品牌中脫穎而出。之后，Wilson又想出了新的進階玩法：每發展到一個城市，他都會挖掘當地最受歡迎的20名瑜伽老師，為其提供免費服裝，讓品牌在這些個體意見領袖交際圈輻射開來。

　　Wilson將以上做法稱為“建立社區”，本質屬于體驗營銷——讓消費者在一場又一場瑜伽訓練中了解Lululemon產品、品牌和理念，同時深入觸達新市場消費群，洞察其消費習慣和生活習慣。這是其與阿迪達斯、耐克等動輒花費上億美元聘請體育明星做推廣的最大區別：廣借粉絲和KOL力量讓消費者感知品牌，并借此收集消費者反饋以不斷改良產品。

　　策略三：開設臨時體驗展示店。這同樣源于Lululemon的“社區文化”，由于其推廣品牌的主要方式是“用戶社區”，所以各地建立的體驗展示店(show room)，可謂“用戶社區”的“快閃店”升級版，專門用于和客戶溝通、開展各種活動、提供瑜伽課程及銷售主題產品。

　　具體做法是，先在一個區域開設“show room”，派出一個團隊到當地開展瑜伽、有氧運動等活動;再選擇一批經驗豐富的體驗者帶動更多消費者參與。在中國，Lululemon同樣復制了此模式。如2016年12月開出中國第一家社區門店前，它分別在上海和北京開設了三間“show room”。

策略四：將瑜伽發展為吸引眾人參與的集體活動。在美國曼哈頓，Lululemon每周固定舉辦兩次開放式瑜伽課，每次都有400余名身穿品牌服裝的女性踴躍參加;同時也會常年舉辦免費瑜伽、普拉提及SALSA舞蹈練習班。在中國市場，Lululemon曾在北京故宮太廟門前推出首場全民健身活動，上海、成都兩地同步展開，吸引了大批瑜伽愛好者，門票一夜間售罄。這讓Lululemon“漲粉”十分明顯：2011年至今，Twitter上Lululemon追隨者上漲了621%，Facebook追隨者增加了200%。

　　不同于UA、維秘、耐克等國際大牌慣用的重金營銷策略，Lululemon用一種接近“草根”的方式，低成本建立了極高的用戶忠誠度，實現了小眾到主流生活方式品牌的轉變。2010年到2012年全球門店突破200家，年均銷售額接近14億美元。

　　3.拓展產品線，讓男性瑜伽也瘋狂?

　　然而，就在一切向好時，一場公關危機讓Lululemon陷入了風雨飄搖中。

　　2013年3月，Lululemon暢銷的“綁腿褲”因用戶抱怨“看上去走光”而召回17%的產品，并為此付出6.7億美元代價。而產品問題也迅速波及其他品類銷售，一時間庫存上升，營收陡降。

　　2014年5月，Wilson被迫辭職。隨后不久，前TOMSShoes(湯姆布鞋)CEO Laurent Pot Devin加盟Lululemon并出任新CEO，他立志做出新的嘗試，重振品牌。

　　事實上，2014-2015年兩年間體育用品市場已產生新的變化：隨著健身風潮興起，Under Armour(安德瑪)、New Balance(紐巴倫)等美國本土品牌開始挖掘女性市場，加之維秘等時尚大牌不斷加碼運動市場，Lululemon優勢日漸弱化，品類單一弱點暴露。

　　但市場趨勢誰也無法阻擋，新任CEO只能從自我做起“以守為攻”，開始了新一輪“擴張戰略”——在守住相對成熟女性市場同時，將目標用戶擴大到男性群體。2015年開始增加男性產品線，為在設計中激發靈感，Wilson推薦兒子Duke加入設計團隊中。Duke本是運動達人，Lululemon男裝設計師認為品牌男性顧客“畫像”就應是成功且愛運動的，Duke是最好的參照對象。

　　擴充產品線只是Lululemon“擴張戰略”的一方面，另一方面是進軍海外新市場。在中國，Lululemon早在2014年就開始在北京和上海組建社區團隊，通過設置不賣產品的實體展示間先行建立品牌認知度。截至正式門店開業前，這種和中國目標消費者的感情培養長達三年。

　　在上海陸家嘴IFCLululemon社區店，男性產品不但占據了店內重要位置，你也會看到更多男性“Educator”。為吸引男性消費者、制造差異化，Lululemon專門為男性消費者設置了黑色購物袋，取代原有紅白標語購物袋。

　　Bird便是Lululemon中國最早“Educator”之一，他最近在上海lululemon社區店組織了一次男性瑜伽活動。“我曾在lululemon北美活動中體驗過全男性瑜伽，男女上課男性放不開，而男性在一起就很投入。”Bird說，在lululemon，像他這樣的“Educator”大多擅長好幾項運動，并非專業教練，但要足夠喜歡品牌，還要熱衷社交和分享。

　　Pot Devin認為，中國已成為Lululemon亞洲市場發展的關鍵，而男裝產品線更是業務重點，像Bird一樣的男性“Educator”，更能吸引男性消費者。

　　Pot Devin力推的男裝線銷售額過去三年年均增長率為20%達3.3億美元;其中2015年男裝線營收10億美元，占全部業務(2015年營收18億美元)的25%。如ABC(anti-ball-crushing縮寫，意為防止男性胯部被擠壓)休閑褲這類考慮男性實際需求的產品，更成為了沖銷量的明星產品。

　　不過消費意愿更強的女性，仍是Lululemon不會失守的消費群。尤其當耐克、阿迪達斯越來越重視女性市場時，Lululemon更不會丟下這一銷售核心陣地。

　　但Lululemon必須認識到，增加男裝品類只是差異化的開始，畢竟新一代消費者總在不斷更迭對潮流和運動的喜愛。那么，如何擺脫“瑜伽品牌”固化形象拓展至更廣闊的運動領域，不斷占領新客群，是Lululemon完成主流生活方式引領后的下一個待考課題。

　　管理點評

　　按照常規市場營銷策略，企業打造品牌靠“三度”：打造知名度—建立美譽度——培養忠誠度。但互聯網時代采取的是反向“打法”：先找一小部分人群培養初步忠誠度，再通過意見領袖的圈層輻射形成品牌美譽度，最后搭建“產品是‘入口’”、用戶是‘資產’、社群是‘驅動’”的商業模型。這便要求企業首先要做出一針捅破天的爆品，如Lululemon以“女性瑜伽服”爆品達到單點突破和品牌感召，進而讓更多圈層消費者發展為自己的忠實粉絲。

　　更重要的，今天越來越多的品牌不是在賣產品，而是販賣生活方式。一切圍繞生活方式的連接，才能帶來最強用戶黏性。互聯網時代，品牌不要總想著流量營銷和產品定位，找到那些可充當生活方式共同體的網紅代言人，他們自然會將品牌想要“洗腦”消費者的信仰，強化傳播至更廣泛受眾群。