從租用的800平方米的廠房起步，到今天營銷基地遍布廣州、重慶、溫州等各大城市；從企業創辦時的約三四十名員工，到今天擁有員工8000多人；從當初800萬元的原始投資，到今天企業銷售額超過10億元……紅蜻蜓集團創造了很多難以實現的奇跡。然而就是這么一家成功企業，卻在企業發展到第十個年頭、面臨更多機會的時候，提出———拿出1995年創業時的勇氣和信心，一切“歸零”重新開始。這究竟是怎么回事？

錢金波在紅蜻蜓十周年慶典上發言。

　　紅蜻蜓向永嘉縣沙頭鎮、巖坦鎮、楓林鎮捐款150萬元，用于建紅蜻蜓老人福利院。

紅蜻蜓集團十周年慶典上請來了多位權威人士和專家。

　　錢金波扔出了一顆“炸彈”

　　全國民企500強、全國行業百強、2004年銷售總額達12.8億元、商標被認定為馳名商標．．．．．．這些頭銜和榮譽讓人不得不承認紅蜻蜓集團如今已是國內鞋類企業的領軍型企業。創立于1995年的紅蜻蜓集團，在短短十年間，用自己的方式演繹了很多個讓人嘆為觀止的高難度動作：從過去租用的800平方米的廠房，到今天擁有遍布廣州、重慶、溫州的生產、采購、營銷基地；從當初僅三四十名員工，到今天擁有8000多人的龐大的員工隊伍；從當初800萬元的原始投資，到今天集團年銷售額超10億元．．．．．．一個民營企業經過十年的發展，規模做到十幾個億，究竟該擁有一個怎樣的心態？前天，在紅蜻蜓集團舉行十周年慶典宴會上，該集團董事長錢金波提出———企業要有“歸零”的心態，放棄面前的誘惑和機會，要把紅蜻蜓1995年時那種干事業的信心和勇氣再拿出來進行新的沖刺。

　　錢金波的話像一顆炸彈，引發了眾多猜測與疑問：紅蜻蜓要“歸零”意圖何在？一個成功的企業如何回到創業時的心態？

　　辦企業就像把握愛情

　　錢金波為什么在這個時候提出“歸零”的打算？雖然外界驚異不已，不過對于紅蜻蜓的內部員工來說，董事長錢金波早就“放出風聲”了。在今年初紅蜻蜓集團舉行的營銷會上，錢金波給員工講了這么一個故事：

　　一個媽媽帶著她將要出嫁的女兒走在沙灘上，女兒突然問媽媽：“媽媽，我就要結婚了，我該如何去把握愛情呢？”媽媽用雙手捧起一堆沙子對女兒說：“孩子，就這樣把握愛情”。女兒不懂地搖搖頭，媽媽笑著說：“如果你把雙手緊緊捏成拳頭，沙子就會在你的指縫中流走，但如果你把拳頭放開的話，你將擁有整個世界”。

　　紅蜻蜓集團董事長錢金波說，辦企業就像一個人把握幸福的態度。事實上，我們每個人的心就像可盛水的玻璃杯，盛滿清水后仿佛滿了，但這并不是我們最終要達到的形態。僅僅滿足于“清水”的人很快就會被疾風暴雨般的競爭所淘汰。為了生存、發展，我們就必需讓自己時時處于“歸零”的狀態，去迎接更多的“物質”。

　　紅蜻蜓走到了第一個十年，在這個關鍵時刻，為何提出了“歸零”的說法，錢金波稱，之所以提出“歸零”其實有兩種意思。

歸零與跨越是紅蜻蜓在十周年慶典上提出的新觀點。

　首先，一個企業走過10年，無論是團隊、體制、產品，還是市場，都會出現一些問題。既然發現了問題，這個時候去解決它肯定會帶有一定的風險，所以這時，需要一種新的心態。來讓他們的員工，包括董事去清醒地認識到突破的重要。

　　說起怎么會想到在第10年提出“歸零”？錢金波的解釋有點“玄”。他說，他是簡單地從10這個數字想開去，10后面的數字是零，而且所有10的倍數后面的最后一個數字都是零，因此他聯想到，這個數字是否就意味著每十年就要歸零呢？

　　第二種意思是針對企業領導者來講的。每個人在10年的過程中都會創造一定的成績，同時在這個過程中每個人也會面臨一些誘惑并難免拒絕不了這些誘惑。在這樣一個瞬息萬變的信息時代，他們有許多投資的機會，面對這樣的形勢，他應該怎么做？假如主業失去了主導優勢，而在其他領域進行投資，那么就意味著這么多原來企業的員工很可能就會在這個他們為之奉獻多年的平臺上很快地結束他們的職業生涯。正是由于這樣的一種責任感，所以現在錢金波放棄多元投資，一心一意搞好紅蜻蜓的主業。

　  錢金波的新“歸零”法則

　　10年來，誰也不可否認，紅蜻蜓取得了巨大的成功。但現在的成功并不是意味著永遠的成功。當前，企業發展決勝于戰略競爭已初現端倪，可以說是群雄逐鹿、烽煙四起，機遇與挑戰并存，誘惑與風險共生，真正的行業洗牌和企業競爭才剛剛開始。在這樣一種環境下，一個企業要以怎樣的心態實現持續發展？錢金波說，認真思索過去失敗的原因與成功的因素，同時應更深刻地認識他們所面臨的瞬息萬變的競爭環境。正是因為如此，紅蜻蜓才要有一種新的心態去面對將來的發展之路。

　　那么，在錢金波眼里，紅蜻蜓到底該如何“歸零”呢？

　　錢金波說，對常年馳騁商界的紅蜻蜓人來說，除了和同行比產品、比促銷、比服務之外，還要比心態。不管你在過去取得了何等驕人的成績，對現在來說那些都已經過去了。今天你是贏家，明天就有可能是輸家。喜歡沉迷于過去輝煌的人，到了明天，輝煌就可能會成為他的包袱，只有看清自己的優點和弱勢在哪里才是智者。如果說10年前紅蜻蜓創業初期是一無所有，從“零”開始，那么10年后的今天，紅蜻蜓的“歸零”則是一次主動的、自愿的、有目標的行為。現在“歸零”，并不代表放棄已有的成功，而是要有意識地改良自身的文化基因，進行一場大膽自我揚棄和企業再造革命。新的“歸零”是要促使每一位紅蜻蜓人都要主動發現自身的人性、生存觀念、生存能力等方面的缺陷，從而找到彌補的方法。激發每一位紅蜻蜓人對生活有著更高的追求，并配合本身的價值觀念、態度和能力去做調適，以適應新形勢下更嚴峻的洗禮。

　　“歸零與跨越”

　　從錢金波的話里，我們不難發現“歸零”是錢金波對所有員工發出的一種心態變化的要求，那么，“歸零”的真正用意是什么呢？錢金波打了個比喻，長跑、跳高運動員在起跑和起跳之前就是將身體和腳先收縮起來，因為這樣才可能跑得更快更遠、跳得更高，收縮這個準備動作就是為了跨越而服務的。由此，錢金波的“歸零”意圖顯而易見———先擁有“歸零”的心態，然后拿出拼搏的勇氣和全部力量，實現新的跨越。企業每個階段都不斷地“歸零”，最終才可能實現企業的可持續發展。

　　在今年年初紅蜻蜓集團營銷會議上，董事長錢金波就說，今后的十年集團將把制鞋、百貨、房地產三大產業調整為以制鞋為一大主要產業。為了實現這個目標，公司已經制訂了一系列的實施步驟。

　　第一件事是請高等院校權威人士為企業制訂第二個十年發展規劃，這個發展規劃今年開始實施。

　　第二件事是對目前鞋業公司營銷體系的創新戰略進行重新制訂。

　　第三件事是加快銷售額在億元以上的分公司的推進。第四件事是紅蜻蜓邁出經理人持股計劃的第一步。

　　據介紹，經紅蜻蜓董事會研究決定，將原來公司制訂的“31335014”戰略調整為“31135014”，也就是將三大產業調整為以制鞋為一大主要產業。此外，還要實現四個一體化，即公司股份化、經理職業化、管理制度化、文化一體化。這四個一體化是紅蜻蜓在第二個十年要達到的。根據企業規劃，到2015年紅蜻蜓集團的產值要爭取達到150個億，并成為國際化的公司。根據公司的戰略目標，紅蜻蜓在第一個三年，要實現集團投資和主業銷售收入50億元。為了實現這個目標，企業將制訂并實施最利于人激勵的制度，設計最利于人想象的空間，構筑最利于人發展的平臺，打通最利于人溝通的渠道，而制度的制訂原則是推動人發展，能發揮每一個人特長、天賦。

　　最后，錢金波還透露，今年紅蜻蜓集團任務“繁重”：營銷網絡一體化、經理人持股計劃、新品牌的布點和開拓、一級市場培育、網絡體系創新、提升分銷及財務系統、建立集團研發中心、設立產品委員會等計劃將全面啟動。此外，集團公司還將設立“紅蜻蜓藍天專項基金”，專款用于獎勵獲得“綠草地”、“石丁步”等獎項的紅蜻蜓員工。而能否從這么多的獎項中獲獎也將成為今后公司干部提拔的一大要求。

　　王志綱工作室首席戰略顧問、北京財智戰略研究院院長王志綱高度評價了紅蜻蜓第二個十年“歸零與跨越”，他說，這是紅蜻蜓站在全球化經濟背景下尋找自身發展坐標戰略，這種坐標戰略符合城市戰略、企業戰略，從歸零中實現企業更大的跨越。俗話說，拳頭收回來的目的是為了打出去更有力。沒有決定性的行為，沒有宏偉的規劃，沒有不斷的創新，就沒有紅蜻蜓奇跡的未來。紅蜻蜓的“歸零”能否產生創造新奇跡的作用，就讓我們拭目以待吧。