宜家家居：打造消費文化的“逆向戰略”

分享到： | | | | 2007-7-20 00:00

宜家在中國掀起新一輪降價潮，贏得了市場的歡迎。應該說這并不是僅針對中國市場的本土化調整，而是回到了其原來的定位。事實上，剛進入中國時，宜家的中國供應鏈還不完善，所以價格比較高。隨著供應鏈和供應商實現本土化，價格降低與公司原來的定位才相符合。

復旦大學市場營銷系主任蔣青云教授

　　案例點評

　　宜家擴張：自建為主不排除收購可能

　　⊙蔣青云

　　對于大多數在華的零售企業來說，只有把供應鏈做好才能贏利，所以經過幾年的比較，宜家基本完成了戰略供應商的選擇和自建，形成了供應鏈體系，從而也形成了其最重要的核心競爭力。在這個過程當中，從營銷慣例來看，零售商與供應商雙方間是互相依賴的。這不僅在國內，國際上亦然，所以宜家也會用這種實力來壓制供應商，但同時一定會留有一定的利潤空間，之后達到雙贏的結果。

　　向下滲透的經營路線

　　從經營類別上細分，宜家主要是提供家庭裝飾產中，強調的是簡約，風格，廉價，此外倡導顧客要通過自己增加勞動、享受自己動手樂趣的理念。可以說，廉價在國內是有市場的，簡約在中國都市化的生活中也被逐漸接受。但是自己動手的方式卻受到了阻礙，也制約其快速打開國內市場。從一定程度上說，這與國內的消費習慣有深層聯系。一方面中國家庭施展的范圍比較小，容易受限制，另一方面在文化上國人對服務的要求更高。針對此種狀況，宜家特別在中國開設了設計安裝部門，這也體現了宜家的本土化進程。

　　我們可以看到，宜家在國內的經營路線是不斷向下滲透的。在西方社會，宜家主要盈利對象是中產階級，但國內不存在這樣的群體，所以它只能面向都市大眾，這在中國是非常龐大的消費群體。但隨著它定位日益向大眾市場靠攏，也導致一部分對生活品位要求比較高的消費群的喪失，這是它降價的風險所在。但另一方面，它的模式也是靠大批量來獲得利潤。所以雖然在梯度化的向下滲透過程中放棄了一部分消費者，但宜家因此卻能獲得更多的市場關注。此外，宜家也不需要擔心原客戶會流失太多。因為它不僅靠價格來取勝，有有自己的產品特點，雖然廉價，但仍強調簡約和時尚，這樣就降低了價格訴求的壓力。

　　擴張進行時

　　宜家在剛進入中國市場的時候，選擇了保守路線，為了降低風險，投資速度很慢，同時，要了解中國市場的消費購買行為，也會拉上當地伙伴一起承擔風險，而隨著本土供應鏈問題的解決，市場擴張速度必然加速，可以預見其今后會通過增設門店發揮供應鏈的規模效應。

　　從跨國公司在國內的擴張模式來看，不排除宜家在近年內選擇收購本土企業擴張門店的可能，但仍要視被收購企業是否存在與宜家相似的經營模式和產品而定。從目前來看宜家還是自建為主，選擇自己投資直營。但在未來，它可能會為了擴大規模會出現這種狀況，但首先應該考慮的是這樣做的成本。

　　宜家之所以沒有選擇上市，可能有以下幾個原因。第一，企業自身不愿意和市場其他主體共同分享資源。第二，它不愿意別人影響內部決策，宜家自身有足夠的現金流發展，尤其處在零售行業，資金比較充足，不需要借助外部的資金。

　　從未來發展的風險和瓶頸角度分析，有以下幾方面值得注意。一，宜家目前所做的降價策略可能導致其失去一部分高端客戶，所以它應該明確到底瞄準哪部分中國客戶群來發展。其次，宜家色彩風格上不容易為本土大眾消費者廣泛接受，是取悅本土還是堅持原本的風格，還是需要權衡的。第三個，還是回歸到供應鏈的問題。供應鏈問題的矛盾，會引發供應上的反抗力，這點也值得注意。第四，員工管理和人才供應存在一定差距。正如百安居的前中國區總裁衛哲說過，連鎖商店效益中百分之七十來自于位置，百分之二十來自于品種結構，百分之十來自于管理。這一方面說明人員管理不一定占主要地位，但在同行業不相上下的競爭中，能否脫穎而出，管理的先進程度卻至關重要。

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