宜家家居：打造消費文化的“逆向戰略”

分享到： | | | | 2007-7-20 00:00

宜家在中國掀起新一輪降價潮，贏得了市場的歡迎。應該說這并不是僅針對中國市場的本土化調整，而是回到了其原來的定位。事實上，剛進入中國時，宜家的中國供應鏈還不完善，所以價格比較高。隨著供應鏈和供應商實現本土化，價格降低與公司原來的定位才相符合。

　　宜家總是處在主導地位。從目前宣布擴張可以看出它供應鏈整合幾近完成。

　　企業戰略大師邁克爾·波特在1996年發表的經典文章《什么是戰略？》中，曾以宜家為例來揭示什么是獨特的戰略定位。“宜家家居反其道而行，選擇以不同于其他競爭者的方式來執行自己的活動，從而成為詮釋戰略定位的代表企業。”

　　價格矩陣

　　在宜家公布的最新中國計劃中，未來的5-7年里，其在中國門店數將以每年增開兩到三家店的速度增長。深圳、大連、南京店也將在2008年內開業。按照宜家全球CEO安德斯·代爾維格的設想，到2010年前宜家在中國一、二線城市鋪設至少10家店面，“我們用了九年時間來研究和適應中國消費者，現在到了提速的恰當時機。”

　　邁克爾·波特將宜家家居最具特色的戰略定位概括為逆向戰略定位。此戰略的核心即“低價”和“有限服務”。通過將目標對象定位于年輕的家具客戶———盡可能提供便宜且時尚的房屋軟裝飾。這種做法，最初源自1953年宜家創始人英格瓦·坎普拉德為打破零售壟斷固有游戲規則，而開創的以家具制造商的身份直接賣家具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產廠家采購家具的經營模式，并且快速在市場上找到突破口。

　　針對宜家選擇年輕群體作為市場覆蓋的主要對象，其推出的“低價”配套策略也體現在它“從價格標簽開始設計”的獨特定價方法上。對于很多家居公司而言，一般的流程往往先是有設計的產品，然后再計算出目標價格。但對于希望“提供盡可能低的價格”的宜家來說，價格是首先被考慮的問題。

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