“道家”評說福建服裝品牌眾生相

分享到： | | | | 2007-8-14 00:00

福建男裝20年前靠規模和產量，10年前靠質量和形象，現在靠文化和概念，300萬元建渠道，500萬元做產品開發，1000萬元做廣告，這似乎成了福建男裝運作的“成功模式”。有人形象地稱為福建的“2千萬俱樂部”，即一年的廣告投入不少于2千萬元，目前這個俱樂部的成員包括七匹狼、利郎、勁霸、虎都、柒牌、才子等。

　　引言：福建服裝產業集群雖已成為服裝產業注目的焦點之一，但同時也面臨著一系列的問題。低成本競爭階段，在尚未成熟品牌運作運作過程中，管理瓶頸到底該如何突破？如何面對利潤降低？

　　自上世紀80年代以來，福建兵團就開始了夢的征程，沒有模式，沒有經驗，沒有理論，有的只是一窮二白的土地，幾架縫紉機和幾個豪邁心胸之人。風雨20栽，打造出了如今的氣勢奪人的閩派服裝企業和老板。

　　道“家”，評說福建服裝品牌，仔細思量福建服裝品牌的20年，我們不得不探討以下四個方面的問題：

　　家族式企業的轉型

　　中國的民營企業發展進程決定了福建的服裝家族式企業的模式，“夫妻檔”、“兄弟連”式的企業一直是福建服裝產業的主角。在創業時期，家族企業有它的優勢，其一，憑借家族成員之間特有關系和相關的社會網絡資源，以較低的成本迅速在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快的完成原始資本的積累。其二，家族企業反應迅速，在家族整體利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部信息能很快傳遞至企業的每位成員；同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快；在執行上，由于內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，在政策貫徹，決定執行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。其三，心理契約成本低，使家族企業具有強烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經營權與所有權的合一，可以幫助家族企業降低監控成本。但是，此類企業發展進度中遇到越來越多的問題。

　　福建的服裝企業大多有十年以上的歷史，眾多知名服裝企業的家族成員持有的股份已經占到私營企業股份的83%，充分體現了家族控股的特征:股權高度集中在家族或企業主個人手中。家族企業的這種"一股獨大"的產權結構,直接影響著企業的治理結構,使企業形成了以血緣為紐帶的、家族成員內的權力分配和制衡為核心的治理模式。單一的產權結構有其難以克服的弊端，使家族企業獲得企業發展資金的途徑受到限制，不利于企業規模的擴大。管理上也諸多問題，如家族式管理就使得企業品牌戰略在建設初期就停滯不前，形成了發展瓶頸。企業內部管理混亂，所有者固有的自我意識使真正意義上的體系有名而無實，對帳遲滯、越級匯報、產銷矛盾、多頭管理、推廣銷售不協調等等，最終的結果就是推委和效率低下。

　　福建人有很強的家族觀念，在企業傳承制度中，關鍵點在于家族成員是否擁有良好的綜合素質；企業是否有一套健全而完善的培養、選拔機制；傳承者是否有能力承擔管理企業向前發展的重任。解決好以上幾個問題，子承父業也無可厚非，例如從1993年起，出生于1969年的洪忠信子承父業擔任福建勁霸時裝有限公司總經理。到本世紀初，其父洪肇明完全放手讓兒子主持經營，洪忠信實質性接過父親手中的接力棒，并將勁霸推向了國內男裝品牌的項峰；2000年，出生于1969年的周少雄從父親手中接過權杖，出任福建七匹狼實業股份有限公司總經理，使七匹狼這個品牌值在幾年內取得了突飛猛進的增長。但是，對于部分家族企業來講，單一解決所有權的傳承不僅沒有給企業來穩定，反而因為新管理者的上臺，使其它家族成員產生了心理變化；伴隨而來的就是重要崗位的人事變動、既得利益者的權利被損害、家族成員間發生信任危急、權利與利益的再分配等等連鎖問題。因此，很多家族企業并不是敗在繼承者手里，而是亡在“窩里斗”中。所以，在對待家族企業接班的問題上，并不能單純以管理權的傳承為目的。首選應以企業經營的穩定性為前提，使接班人在企業內逐步樹立威信；其次，對于其它與企業有關的家族成員，應采取解釋、引導的策略，避免粗暴式的強權威壓政策。最后，在接班人正式接管企業之后，作為上一任的管理者還應為新的管理者提供更多的管理咨詢及家族內部協調工作，采取“扶上馬，送一程”的方式幫助企業在轉承期內平穩過度。但是，如果家族成員之中沒有可以繼承或者能力不足以擔當起企業的發展重任，那么勢必要考慮新的途徑來解決人才斷層的問題。

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