下篇 紅蜻蜓2.0———關于中國制造的理想國

　　修高速路還是建矴步

　　十年一個輪回。

　　中國文化心理對“十”的認知往往是“圓滿”、“愿遂”，但紅蜻蜓面臨的圓滿問題則是上去了如何再上得去的問題。

　　對已經“金滿銀足”的企業家來說，“修一條高速路”掙快錢，是一條路。在這個VC風行，拿著大把現鈔四處投資的時代，太多耐不住寂寞的企業家，選擇了掙快錢的高速路。錢金波當然也不例外。2005年前后，紅蜻蜓的產業構成要比現在豐富得多，從地產到金融，所有賺錢的行業，他都嘗試過。

　　“忽然有一天，我發現自己開始‘花心’了。累，不快樂。不知道自己到底要什么。”這似乎是中國制造業領袖們的共同煩惱：放棄那條辛苦卻由夢想支撐起的道路，真的該是逐利商人的選擇么？

　　錢金波說，他漸漸開始感受“舍得”的意義。他必須從高速路上停下來，慢慢走。

　　“一塊地，一個項目，賺多少錢……這些只不過是財富數字的疊加，幸福感和成就感呢？這才是最重要的。紅蜻蜓是我兒時的情結，如今它是我畢生的心血，在我有生之年里把它做成一個杰出品牌，這才是最大的幸福。”

　　2005年，浙江楠溪江畔，紅蜻蜓10周年慶典。錢金波宣布將除鞋業以外的產業全部“歸零”，集中精力實現主業的跨越。

　　如果說10年前，錢金波創立企業的目的是改變窮日子，他用10年時間成就了自己的財富夢想；那么，企業創立10年后，錢金波想的則已經是從財富夢想到事業夢想的跨越。

　　“世界鞋業中心逐漸向越南等人力成本更低的地方轉移，中國制造業享受的種種紅利正漸行漸遠……此外，管理、業務、人才等制約企業下一個十年的系統內部問題，莫不浮現。”

　　2002年晚秋的一個清晨，錢金波一個人去楠溪江邊散步。清澈的楠溪江中，散布著大大小小的過溪石塊，這是楠溪江獨特的風景——矴步。矴步是個有趣的東西，它由粗糙不齊的石塊組成，但都深深地扎在水中，堅定承載著壓力，然后把每個矴步都調整出自己最佳的一個平面，供來往行人踩踏，順利到達彼岸。

　　與其說，紅蜻蜓的“矴步戰略”是錢金波在那個早上偶得的靈感，不如說，這些靈性的石子路將他早已規劃好的戰略概括得渾然天成——利用人才，把每一個人的特長充分發揮出來，像這矴步一樣，紅蜻蜓才能立于不敗之地。經過與股東的詳細商議，錢金波用一組數字確定了紅蜻蜓未來三年即2003年至2005年發展思路，31335041”工程應勢而生。

　　第一個“3”是“花三年時間”，“1”是建立一個強有力的管理中心，第二個“3”是整合三大基地即溫州、廣州、重慶，第三個“3”是進入三大產業即鞋業、皮具、地產，“50”即三年達到銷售額50億元，“41”是四個化，即“公司股份化，經理職業化，管理自動化，文化一體化”。

　　楠溪江的矴步的數目正好是133個，恰好吻合“31335041工程”。吸納有共同價值觀的人才，講究持久的實干精神，團隊精神——矴步戰略，標志著紅蜻蜓正式走進了企業發展的2.0時代。

　　也是從那時起，錢金波決定將自己的股權進一步稀釋，從原來的80％，降到了50％，再到現在的低于49％。所有股東退出經營層面，進入董事會，只負責宏觀戰略決策。

　　讓名、讓利、讓股權，錢金波驚艷四座。這對于企業家來說并不是輕松的一步，它意味著當你選擇讓企業專業化程度大大提高的同時，卻舍棄了原本屬于自己的更大的利益。

　　“從我決心放棄其他產業，只專注做紅蜻蜓那天起，獲利的多與少就不那么重要了。我知道我的企業會賺錢，但這不是最終目的。紅蜻蜓會成為百年老店，要成為馳名世界的中國品牌。請大家記住，紅蜻蜓要塑造的是品牌，而不是名牌，一個企業，出名事小，有品才最重要。”

　　盡管許多人都可以理解這一舉措對紅蜻蜓生產力的進一步解放作用斐然，但這個過程卻因為牽扯利益再分配而充滿艱辛。

　　紅蜻蜓創業之初是4個股東，2007年，錢金波進行股權稀釋，紅蜻蜓股東瞬間增加到14個。更令人“吃驚”的是，本次股權激勵除了一名紅蜻蜓高管外，其余增加的幾位皆為山東、安徽、江蘇等地的大區代理商。

　　“決定進行股權激勵時，很多代理商我甚至并不認識。但我相信只要企業以真心相待，這些與紅蜻蜓一起成長起來的代理商可以信任我們。”這就是錢金波的膽識。而那些代理商們更是做夢也沒有想到，能夠有朝一日成為紅蜻蜓的股東，參與公司分紅，如此破天荒，讓“地方諸侯”受寵若驚。

　　——這正是紅蜻蜓渠道穩定性，多年來一直高于同行的原因所在。

　　另一方面，錢金波開始對企業內家族成員做調整。把股東所有權與企業經營管理權分離，打破一些親屬既是“裁判員”又是“運動員”的局面，把“跑道”讓給更專業的人。

　　這似乎比把股權分給“陌生人”的風險還要大。在家族氣氛仍比較傳統的溫州，一旦向家族成員“開刀”，諸如“六親不認”、“過河拆橋”等等罵聲便會浮現，甚至還曾發生過利益雙方舉著炸藥包互不相讓的“人間悲劇”。

　　第一個讓錢金波為難的人，就是自己的姐姐。姐姐在紅蜻蜓創立過程中立下汗馬功勞，并在公司擔任要職，接到勸退消息后，心中不悅，“怎么啦，企業做大了就嫌我干不動啦？”為此，錢金波多次找姐姐掏心掏肺。即便姐姐情緒激動，他仍然好言相勸，但是，卻決不妥協——是的，在涉及企業未來的核心問題上，錢金波從不妥協。

　　最終，姐姐退出了管理層。多年后，早已釋懷的姐姐對錢金波說，“當年退下來真是做對了，現在看你們這么累，我都不知道自己當年是怎么熬過來的了。”

　　權力層層剝離，紅蜻蜓不斷突破家族式管理的局限，向現代企業制度悄然轉型。求賢若渴的錢金波開始大范圍高薪招聘人才，來自世界各地的行業資深人士紛紛加盟，數百名專業技術管理人才充實到了各個關鍵崗位。

　　事實上，紅蜻蜓向現代企業轉型的過程，確實胸襟開闊，領風氣之先。

　　比如早在1997年，錢金波就在國內較大規模民企中率先聘請財務副總，下放財務一支筆；1999年，又組建營銷公司，下放營銷權；2001年紅蜻蜓又聘請執行總裁，下放經營權……