7月27日，百麗國際控股（以下簡稱“百麗”）在香港聯合交易所的上市地位被撤銷，“鞋王”百麗正式退市。

從市值數據上來看，這是港股歷史上最大的一次私有化交易。但在百麗最輝煌的2013年，其市值一度超過1500億港元，成為中國最大鞋履零售商。而此次退市時百麗的估值僅為531.35億港元，與巔峰時期相比縮水超過了62%。

在此前召開的業績說明會上，CEO盛百椒公開表示自己已經65歲，“能力及價值觀上難以再為公司帶來大貢獻”。盛百椒承諾，若此次私有化成功，自己將再工作兩三年，以起到“承上啟下”的作用，幫助公司順利轉型過渡。

而百麗的創始人兼董事長鄧耀則年事更高。公開資料顯示，鄧耀出生于1934年，目前已經83歲。其曾在2011年登上福布斯全球富豪榜，當時位列港臺富豪第九位。

從2007年估值670億港元上市，到如今退出資本市場，十年間，這個曾經風光無限的“鞋王”難掩暗淡和無奈。

一代“鞋王”的落幕

創立于1991年的百麗，初期的業務主要是根據香港客戶要求訂制和制造鞋類產品，此后擴大到中國市場上。2007年5月23日，其在香港聯交所掛牌上市。 

此后幾年，百麗加速入駐各大商場，銷售網點不斷擴張。據百麗往期年報顯示，2009年百麗新增鞋類自營零售網點681家。

在2010年到2012年，百麗每年凈增門店數目都在1500至2000家，在開店最為瘋狂的2011年，百麗國際新增鞋類自營零售網點1958家，平均不到兩天便會開設一家新店。

經過多年的跑馬圈地，百麗逐漸形成了一個擁有多個品牌的鞋類“帝國”，幾乎壟斷了女鞋的銷售渠道。

百麗集團主要有兩大業務，一是鞋類業務，一是運動、服飾業務。其中鞋類業務方面，基本上是自營或代理的品牌，而運動、服飾業務則以經銷代理為主，包括一線運動品牌Nike、Adidas，二線運動品牌PUMA、Converse，以及服裝品牌Moussy、SLY等

當時，消費者走進任意一家大型百貨商場，百麗旗下的女鞋品牌可能占據了半壁江山。而在百麗國際最輝煌的2013年，市值更是一度超過1500億港元，成為中國最大鞋履零售商，成為當之無愧的“一代鞋王”。

輝煌時期，百麗國際首席執行官兼執行董事盛百椒曾豪氣地說：凡是女人路過的地方，都要有百麗。

然而，就在百麗輝煌的背后，也開始悄然出現了衰敗的跡象。

2012年百麗的凈利潤僅增長了2%，而在此之前，百麗國際的凈利潤增長都是保持在20%以上的速度（2008年除外），此后幾年百麗的增速再也沒上過兩位數，2015年更是出現了上市9年以來凈利潤的首次大幅下滑，跌了38%，2016年又下滑了18%。

（來源：格融匯）

業績的下滑，直接導致了百麗關店潮的開段。百麗2014年第二季財報數據顯示，6月至8月內，其在內地的零售網點數目凈減少了56家。2015年，百麗內地零售網點減少了366家（大陸地區）。

根據百麗私有化前的最后一份年報顯示，2016年度，公司鞋類零售網點減少了700家，截至2017年2月28日，百麗自營零售網點總數為20841家。

百麗因何衰敗？

百麗在百貨商場時代構建了服裝企業中最強大的實體渠道體系，這是百麗成功的基礎。但在如今的電商時代，百麗尾大不掉的實體渠道資產在投入回報比上已經無法支持百麗的增長和業績，甚至阻礙了百麗轉型和創新

如2011年上馬優購，有分析稱由于要兼顧線下，使得優購在百麗內部拿不到好的資源，一度只能淪為尾貨處理平臺。

在百麗退市的媒體報道中，也多見“受電商沖擊”標題。這種觀點可能并未觸及到百麗衰退的本質。

首先，實體渠道的價值受到沖擊。就拿IT界來說，曾經以線上銷售著稱的小米在過去兩年大力發展實體渠道，也不用說OPPO 和vivo兩大手機品牌在今天仍然依靠空軍（大規模的營銷轟炸）+地面（實體零售）的傳統打法在手機列強中穩穩占據一席之地。

在服裝業，百麗衰退的這幾年（有說2012年起、有說14年起）也正是Zara這類快時尚品牌（2011年年末在中國開設第一家店）崛起的五年。2016年淘寶天貓雙十一的數據顯示，女裝品牌交易排行榜前八名都是線下品牌，只有兩家是淘品牌。  

其次，百麗自己做電商平臺本身就缺乏成功的“條件”。電商平臺最終拼的是規模效應，目前既沒有垂直電商成長為巨頭的先例，也缺乏品牌方做大一個電商平臺的案例。

百麗的癥結在于隨著一個百貨公司時代的逝去，一批品牌必然要集體謝幕。

就如丹麥的凌致集團（旗下擁有男裝品牌杰克瓊斯和女裝品牌Only），旗下品牌店曾是一個商場“二樓”（青春女裝）和“四樓”（青春男裝）的標配。

在那個大量服飾品牌都缺乏設計元素，價格虛高但品牌知名度不高的商超時代，凌致和百麗曾經是一個商場的體面，或者說有了他們，一個商場才敢說自己是時尚的。

而在女鞋領域，百麗是絕對的霸主。一個女生在商超“一樓”逛鞋店時，可能發現要么某個品牌是百麗自己設計生產的，要么是百麗代理的，某種意義上，百麗在實體零售的巨額投入和多品牌策略，消解了顧客的選擇權。

如今的消費者有了更多的選擇權。這種選擇權包括渠道選擇和品牌選擇，越來越多的設計師品牌可以直接和消費者溝通，越來越多的大牌可以通過各種渠道讓消費者挑選，甚至曾經同正裝、時尚涇渭分明的運動品牌們開始入侵百麗的領地。

如今一線城市的時尚小姑娘，腳下的標配不再只是一雙精致的小皮鞋，而是一雙耐克或阿迪達斯跑鞋。

當消費者的選擇權增多，審美提升時，就意味著企業需要“更懂”他們的需求，而不是構建一個無處不在的品牌和零售體系“強迫”消費者購買。

我們可以回顧一下百麗的品牌： Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）、Joy & Peace（真美詩）、Mirabell（美麗寶）……

你能準確說出這些品牌的個性和特質嗎？恐怕最時尚的小姑娘也不能，因為他們太同質化了。

百麗所謂的多品牌策略，在不同細分領域的精準定位和布局（比如耐克就能把運動鞋切分為潮鞋、運動鞋、休閑鞋，更不用說通過設計和代言再賦予不同系列和品牌不同的個性）。

在品牌高中低的縱向布局（阿迪有三葉草、y3），在針對消費者不同年齡段（比如親子）這些領域都無建樹，這恐怕才是百麗真正的軟肋。